• Наличие общей стратегии;

• добровольное участие и сохранение юридической самостоятельности участников;

• структура ФПГ позволяет осуществлять деятельность с меньшими издержками, чем на других крупных предприятиях и объединениях.

Международный опыт создания финансово-промышленных групп показывает, что объединения такого типа повышают конкурентоспособность и эффективность производства, позволяют создать рациональные технологические и кооперационные связи, увеличить экспортный потенциал, ускорить научно-технический прогресс и привлечь дополнительные инвестиции.

3. Управление предприятием

Управление представляет собой процесс воздействия на коллективы людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом управления являются группы людей занимающихся определенной производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления – это группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие.

Функции управленияпредставляют собой объективно обусловленные общие направления или сферы деятельности, обеспечивающие эффективную кооперацию совместного труда и могут быть сведены к следующим:

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

Планирование– это процесс определения цели деятельности, прогнозирование будущего развития и выдача индивидуальных заданий структурным подразделениям предприятия, выполнение которых необходимо для достижения общего результата.

Организация – это процесс формирования структуры системы, распределение заданий, полномочий и ответственности между членами организации для достижения общей цели ее деятельности.

Мотивация – это процесс, который стимулирует членов организации к совместным согласованным действиям, обеспечивающим достижение общей цели.

Контрольозначает процесс измерения достигнутых за определенный период времени результатов, сравнение их с плановыми значениями и корректировка деятельности.

Координация– это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Реализация функций управления осуществляется при помощи системы методов управления.

Методы управления– это способы влияния на отдельных работников и производственный коллектив в целом, необходимые для достижения целей предприятия. По своему содержанию методы управления могут быть подразделены на следующие виды:

• экономические;

• социально-психологические;

• организационные;

Экономические методыуправления реализуют материальные интересы участия человека в производственных процессах путем использования товарно-денежных отношений (например, система организации оплаты труда, возможность получения финансовой помощи и т.п.).Социально-психологические методыреализуют мотивы социального поведения человека. Примером этих методов могут служить перспективы карьеры, социально-психологический климат в коллективе и т.п.Организационные методыуправления реализуются в форме принудительного воздействия. Они основаны на организационной и административной власти руководства.

Разделение труда в сфере управления обуславливает группирование однородных по выполняемым функциям работ. В зависимости от характера группирования формируются различные типы организационно-управленческих структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), дивизиональная, проектная и матричная.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

В линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Таким образом формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены применением функциональной структуры.Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Однако здесь вместо универсальных менеджеров при линейной структуре, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление производственны­ми процессами по линейной схеме: директор предприятия (глав­ный инженер) — начальник цеха — мастер, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавли­вают информацию, решают разноообразные управленческие за­дачи для соответствующих линейных руководителей. Линейно-функциональная схема находится в основе формирования ор­ганизационных структур управления средних и крупных пред­приятий всех форм собственности.

Обладая значительными преимуществами, линейно-функциональ­ная структура не свободна и от ряда недостатков, а именно:

сочетание линейного и функционального управления может затягивать сроки подготовки управленческих решений;

приводит к информационной перегрузке руководителей верхних уровней управления;

не всегда обеспечивает согласованность в работе функциона­льных подразделений.

Чтобы справиться с отмеченными выше недостатками, а также с проблемами, обусловленными размерами предприятия, ди­версификацией, технологией и изменениями внешней среды, широко применяется разновидность линейно-функциональной структуры — дивизиональная структура предприятия. В данном случае происходит деление предприятия на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупате­лей или географическим регионам. Причем эти блоки выступают как юридические лица — дочерние пред­приятия материнской фирмы.

Дивизиональная структура позволяет крупному предприя­тию уделять конкретному продукту (региону) столько же вни­мания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпуска­ющее один-два вида продукции. Кроме того, как свидетельст­вует практика, предприятия с дивизиональной структурой дос­тигают больших успехов, чем предприятия с другими схемами организационных структур. Дело в том, что при дивизиональ­ной структуре очень четко определено, кто отвечает за получе­ние прибыли по конкретному виду продукции, виду услуг и т.п. Она также способна быстрее реагировать на изменение усло­вий конкуренции, технологии и покупательного спроса. При этом вся деятельность по данному продукту (виду услуг) нахо­дится под руководством одного человека. Однако и такая структура предприятия не свободна от недостатков. Здесь име­ет место увеличение затрат на управление вследствие дубли­рования одних и тех же видов работ по функциям управления для различных групп продукции, регионов и т.п.

Дальнейшее развитие сочетания принципов линейного и функционального управления привело к программно-целевым организационным структурам, реализующим принципы программно-целевого управления, которые в послед­нее время находят все более широкое распространение на оте­чественных и зарубежных предприятиях, в научно-исследовательских институтах и конструкторских бюро. К про­граммно-целевым структурам относятся организационные структуры "проектного управления", "внедрения нововведений" и "матричные".

Форма "проектного управления"построения организацион­ных структур распространена за рубежом на маши­ностроительных и приборостроительных предприятиях с высо­кими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции. Организационные структуры "проект­ного управления" складываются из двух основных звеньев:

групп развития,ответственных за стратегию развития, науч­ные исследования, финансы и обеспечение всеми видами ре­сурсов;

проектных групп,которые осуществляют все необхо­димые работы по разработке и реализации отдельных проектов создания и освоения новых видов продукции.

Преимущества этих структур заключаются в их гибкости и динамичности, в целенаправленной деятельности коллектива при решении от­дельных крупных задач управления.

На предприятиях с массовым характером производственных процессов программно-целевые структуры формируются на основе схемы "внедрения нововведений", которая представляет собой сочетание традиционного линейно-функционального ап­парата, осуществляющего руководство выпуском стабильной, массовой продукции, и специальных групп "внедрения ново­введений",в которых сосредоточены все работы по созданию и внедрению в производство новых изделий. Как и "проектное управление", эта форма обеспечивает более высокий динамизм организационной структуры, но не исключает потенциальной возможности завышения потребности в ресурсах из-за их дуб­лирования в смежных группах "внедрения нововведений".

Среди программно-целевых структур наибольшее распрост­ранение получили "матричные" структуры, объединяющие функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами технического развития производства, управления производст­венными процессами, ресурсами и т.п., "матричная" структура предполагает образование специальных проектных групп, воз­главляемых руководителями проектов. Работники таких проектных групп остаются членами своих функциональ­ных подразделений и возвращаются в подчинение своих функ­циональных руководителей после расформирования проектной группы.

Основным преимуществом матричной структуры следует считать комбинацию положительных сторон проектной и функ­циональной схем построения организационных структур управ­ления. А ее недостатки, общие для всех программно-целевых структур, состоят в возможном увеличении количества управ­ленческого персонала, возрастании числа информационных свя­зей между работниками подразделений, а также в увеличении вероятности возникновения конфликтных ситуаций из-за нару­шения принципа единоначалия.

В последнее время, особенно в строительстве и машиностро­ении, начали возникать новые организованные образования, стал накапливаться опыт их эффективного использования.

На ряде предприятий создаются инженерные центры, объ­единяющие конструкторские, технологические и производ­ственные подразделения в единый организационный механизм, обеспечивающий ускоренное создание и освоение современных особо сложных видов продукции.

Решению перспективных задач ускорения научно-техничес­кого прогресса' способствуют создаваемые научно-технические комплексы (НТК), интегрирующие в единую систему научные организации, конструкторско-технологические бюро и опытно-экспериментальные производства (например, АНТК им.Антонова в г.Киеве и др.). Основная задача таких комплексов — осу­ществлять в едином цикле и единых организационных рамках фундаментальные и прикладные научные исследования, опыт­но-конструкторские разработки и серийное освоение новых из­делий. Научно-технические комплексы действуют на програм­мно-целевой основе и при сквозном планировании всех стадий и этапов работ, что позволяет эффективно использовать потен­циал фундаментальных и прикладных исследований и разра­боток. Результативность работы НТК определяется высоким научно-техническим уровнем разработок, сокращением затрат и сроков создания новых образцов продукции.

Аналогичные организационные структуры управления имеют проектно-строительные предприятия и предприятия-комбина­ты типа домостроительных комбинатов (ДСК). Здесь в один ор­ганизационный комплекс объединяются проектные группы, строительные подразделения и производства по изготовлению строительных конструкций. Это позволяет сократить сроки строительства и снизить удельные затраты на готовую продук­цию.