7.Реализация стратегии компании через портфель проектов

Стратегия компании представляет собой некоторый набор долгосрочных целей, которые компания ставит перед собой для того, чтобы выполнить свою миссию и/или достичь желаемого конечного состояния. Для достижения этих целей компании необходимо реализовать ряд проектов. Реализовывать проекты по отдельности гораздо менее эффективно, чем реализовывать их в совокупности, что позволит использовать эффекты синергии и исключать эффекты каннибализма между проектами.  Более того, если проводить аналогии, то проект - это дерево, в то время как портфель проектов - целый лес. То есть, управляя портфелем проектов, мы видим происходящее с более высокой точки зрения и получаем более полную и целостную картину, что позволяет принимать более взвешенные и эффективные решения в меньшие сроки.

8.Стратегические разрывы и управление проектами

В любой момент времени в организации существует некоторый разрыв между операционным управлением и управлением проектами. В частности в то время как операционное управление сосредоточено на решение вопросов эффективного управления денежными, человеческими и иными ресурсами, обеспечения требуемой нормы отдачи на инвестиции, а также проблемой повышения капитализации компании, управление проектами волнуется по поводу сроков, стоимости и качества. 

Разрыв между операционным и проектным управлением:

операционное управление: Как эффективно использовать людские, денежные и иные ресурсы? Как обеспечить отдачу на инвестиции? Как поддержать стратегические инициативы? Как повысить капитализацию компании?

Управление проктами: как выполнить проекты в срок? Как уложиться в срок? Как обеспечить достижение целей проекта?

9.Проекты развития

• По способу наращивания активов

  • Органическое, внешнее (экстернальное), интеграционное 


• По источнику развития

  • инновационное, рыночное, бизнес-модельное

• По характеру создаваемых активов

  • материальное, нематериальное

Проекты развития бывают:

1. рыночные

2. инновационные

3. структурно-организационные

4. внутренние

5. рессурсно финансовые

6. повышения ответственности бизнеса

7. инвестиционные

8. развития персонала

10.Понятие и типы развития

Типы развития по источнику развития:

1) инновационное

2) рыночное

3) бизнес-модельное

Формирование портфеля по типам инноваций:

	инновационный продукт	инновационный процесс
радикальные инновации	проекты создания новых продуктов на собств./заимств. открытиях	проекты создания новых процессов на собств./заимств. открытиях
системные инновации	проекты создания новых продуктов на собств./заимств. изобретениях	проекты создания новых процессов на собств./заимств. изобретениях
улучшающие инновации	проекты создания новых продуктов на собств./заимств. НИОКР	проекты создания новых процессов на собств./заимств. НИОКР

11.Особенности управления портфелем проектов в сравнении с отдельными проектами и программами

Согласно стандарту PMIвыделяются три уровня зрелости компании, использующей проектный подход:

• управление проектами (PM3 -project management maturity model)

• управление программами и проектами ( P2M3 - programme and project management maturity model)

• управление портфелями, программами и проектами (P3M3 – portfolio, programme and project management maturity model)

Компания может перейти на новый уровень зрелости только после предыдущего.

Управление портфелем проектов — это более сложная задача, чем управление проектом и программой. Это связано с тем, что программа имеет определенную цель, которая и соединяет разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергии, в котором и говорится в определении программы.

Масштаб:

Проект: определенные задачи, масштаб прогрессивно нарастает по стадиям жизненного цикла

Программа: более значительные результаты и масштабы, чем в проекте

Портфель: масштаб бизнеса, изменяется при изменении страт.целей

Изменения:

Проект: изменения ожидаемы, разрабатываются процессы управления изменениями

Программа: изменения ожидаются с двух сторон, разрабатываются процессы управления изменениями

Портфель: непрерывный мониторинг изменений широкого окружения

Планирование:

Проект: информация обрабатывается для разработки детального плана по стадиям жизненного цикла

Программа: разрабатывается общий план программы для детального планирования по проектам

Портфель: планирование процессов в рамках совокупного портфеля

Менеджмент:

Проект: управление командой проекта

Программа: управление командой программы и менеджерами отдельных проектов

Портфель: управление командой портфеля

Успех:

Проект: определяется продуктом, его качеством, выполнением сроков ибюджета

Программа: определяется по достижении целей программы

Портфель: определяется по агрегированным результатам портфеля

Мониторинг:

Проект: контроль за процессами по продукту для достижения целей данного проекта

Программа: контроль прогресса компонентов программы для достижения целей программы

Портфель: контроль агрегированных процессов для достижения целей портфеля

Если сравнивать портфель и программу, то главное отличие между ними заключается в том, что проекты в портфеле направлены на реализацию одновременно нескольких целей, в то время как проекты в программе преследуют только одну цель. В связи с этим необходимо удостовериться в том, что цели портфеля проектов не противоречат друг другу (а в идеале и вовсе - дополняют друг друга). Более того, поскольку портфель проектов по своей природе более масштабен, то организации требуется больше ресурсов на его реализацию, а это значит, что следует внимательнее относиться к его составу и к имеющимся в организации ресурсам для того, чтобы не распылять силы и не задерживать сроки исполнения действительно важных проектов. Менеджмент компании всегда должен уметь фокусировать усилия на том, что действительно важно в настоящий момент, однако при этом не забывать и о долгосрочной перспективе.