- •Оглавление
- •1.Весь комплекс вопросов по книге Кендалла и Роллинза «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация roi «
- •2.Весь комплекс вопросов по книге Уильямса и Парра «Управление прграммами на предприятии»
- •3.Понятие портфеля проектов. Портфель проектов и программа.
- •4.Рассмотрение портфеля проектов как моста и как хаба
- •5.Требования к формированию портфеля проектов
- •6.Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления
- •7.Реализация стратегии компании через портфель проектов
- •8.Стратегические разрывы и управление проектами
- •9.Проекты развития
- •10.Понятие и типы развития
- •11.Особенности управления портфелем проектов в сравнении с отдельными проектами и программами
- •12.Портфельная матрица наращивания активов
- •13.Финансовая теория портфеля
- •14.Доходность и риск портфеля
- •15.Измерение взаимосвязи доходности активов в портфеле
- •16.Дисперсия, коварияция, коэффициент корреляции доходности
- •17.Формирование безрискового портфеля из двух активов.
- •18.Допустимое и эффективное множества
- •19.Стандарт pmi по управлению портфелем проектов
- •20.Группы процессов управления портфелем проектов. Области знаний управления портфелем проектов
- •21.Процессы выравнивания
- •22.Процесс идентификации
- •23.Ключевые дескрипторы проекта
- •24.Процесс категоризации
- •25.Критерии категоризации проектов
- •26.Процесс оценки проектов
- •2.2.3. Оценка
- •27.Процесс и инструменты селекции
- •28.Идентификация портфельных рисков и анализ портфельных рисков
- •29.Процесс и инструменты приоритизации
- •2.2.5. Приоритезация
- •30.Управление рисками портфеля
- •31.Процесс и инструменты балансировки
- •32.Процесс авторизации
- •33.Группа процессов мониторинга и контроля
- •34.Создание «меню» проектов
- •35.Стратегический анализ (стратегические матрицы)
- •36.Проведение модфицированного swot-анализа с элементами экспертизы. Формирование swot-позиций в разрезе цепочки создания ценности. Методика куро. Отбор проектов методом Дельфи.
- •37.Идеализирование проектирование
- •38.Анализ внешних возможностей (слияния и поглощения) и формирование портфеля проектов
- •39.Матрица экстернальных эффектов
- •40.Финансовые и экономические показатели оценки проектов
- •41.Индекс результат затраты (BangforBuckIndex)
- •42.Ожидаемая коммерческая стоимость (ecv)
- •43.Индекс продуктивности
- •44.Финансовый индекс
- •45.Лист динамического ранжирования
- •46.Скоринговые модели
- •47.Аналитический иерархический процесс (ahp) в отборе проектов
- •48.Балансировка портфеля. Построение пузырьковых диаграмм
- •49.Процесс «стадии-ворота» (sgp)
- •50.Понятие уровня зрелости управления портфелем проектов. Характеристика отдельных уровней. Измерение уровня зрелости
- •53.Проектный подход к постановке управления портфелем проектов в компании. Организация функционирования портфельного совета. Функции портфельного менеджера.
- •54.Модель управления портфелем проектов Boeing Company
- •55.Модель управления портфелем проектов bmw
- •56.Понятие программы. Факторы, определяющие необходимость создания программы
- •57.СтандартPmIпо управлению программой
- •58.СтандартMsp
- •59.СтандартP2Mв части управления программой
- •60. Связь управления проектом, программой и портфелем проектов
- •61.Роль и компетенции менеджера программы
- •62.Внешнее окружение программы
- •63.Управление выгодами (результатами) программы
- •64.Группы процессов управления программой (по стандартуPmi)
- •65.Области знаний ( функционально-тематические области) в упралении программой (стандартуMsp)
- •66.Cтратегическое управление программой
- •67.Формирование организационного дизайна
- •68.Вовлечение стейкхолдеров в управление программой
- •69.Управление реализацией выгод программы
- •70.Создание образа будущего организации (блюпринт)
- •71.Планирование и контроль программы
- •72.Разработка бизнес-кейса программы
- •73.Финансовое управление программой
- •74.Управление рисками программы
- •75.Управление качеством программы
- •76.Фазы жизненного цикла программы их их характеристика
- •77.Фаза идентификации
- •78.Фаза определения
- •79.Фаза создания возможностей
- •80.Фаза реализации бененфитов
- •81.Фаза закрытия
- •82.Оценка зрелости управления программой по p3m3
- •83.Оценка зрелости управления программой по opm3
66.Cтратегическое управление программой
Ключевым свойством управления программой является бизнес-поддержка и финансирование. Исходя из определения, основанного на решениях, принятых на уровне управления портфелем, программы спонсируются нуждами бизнеса. Программа берет на себя владение преимуществами и, по большому счету, измеряется достижением данных преимуществ. Программы также могут обладать "потоками преимуществ", или наборами взаимосвязанных преимуществ, таких как увеличение возможностей отдела исследований и разработок в комбинации с возросшим уровнем проникновения в рынок, что пересекается со многими функциями организации. Поскольку программы, состоящие, по своей природе, из множества проектов, проходят через функции в организации, они обладают всеми элементами бизнес-системы, следовательно, являются ориентированными на общее управление.
Программа соответствует стратегии организации если результаты анализа стратегического плана организации отображают:
соответствия целей программы стратегическим приоритетам организации, отраженным в миссии, видении и выгодах (mission, vision, values) стратегического плана;
влияния результатов программы на экономические показатели чистой прибыли до распределения и налогообложения (EBITA), возврата инвестиций (ROI), расширения присутствия на рынке (Market Share).
Программа соответствует требованиям рынка, если результаты анализа рынка отображают:
соответствия целей программы текущим условиям и требованиям, и также перспективным ожиданиям рынка,
оценки стоимостного анализа выгод (CBA - cost benefit/analysis) для вариантов развития программы,
оценки рыночных ограничений, препятствующих достижению конкурентных преимуществ программы.
При проведении анализа рынка часто возникает невозможность определения ожиданий рынка в долгосрочной перспективе и адекватного стоимостного анализа выгод. Возникают ошибки в анализе конкурентных преимуществ результатов программы и действий конкурентов.
67.Формирование организационного дизайна
Основы орг. дизайна:
Позиционирование задач организационного дизайна в системе менедж мента корпорации, компании, предприятия.
Методики процессно-ориентированного организационного дизайна, применение профильных моделей и систем моделирования.
Отражение результатов организационного дизайна в организационно распорядительных и нормативно-методических документах.
Системы организационного мониторинга и организационного развития.
Системы моделирования и Case-технологий, применяемые в орг. дизайне:ARIS,BPwin, БИГ-Мастер,BusinessStudio.
Организационная форма– это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.
Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта.
В функциональной структуреуправление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.
Матричная структурауправления создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства – подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии управления.
Под проектным управлениемпонимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.