- •Оглавление
- •1.Весь комплекс вопросов по книге Кендалла и Роллинза «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация roi «
- •2.Весь комплекс вопросов по книге Уильямса и Парра «Управление прграммами на предприятии»
- •3.Понятие портфеля проектов. Портфель проектов и программа.
- •4.Рассмотрение портфеля проектов как моста и как хаба
- •5.Требования к формированию портфеля проектов
- •6.Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления
- •7.Реализация стратегии компании через портфель проектов
- •8.Стратегические разрывы и управление проектами
- •9.Проекты развития
- •10.Понятие и типы развития
- •11.Особенности управления портфелем проектов в сравнении с отдельными проектами и программами
- •12.Портфельная матрица наращивания активов
- •13.Финансовая теория портфеля
- •14.Доходность и риск портфеля
- •15.Измерение взаимосвязи доходности активов в портфеле
- •16.Дисперсия, коварияция, коэффициент корреляции доходности
- •17.Формирование безрискового портфеля из двух активов.
- •18.Допустимое и эффективное множества
- •19.Стандарт pmi по управлению портфелем проектов
- •20.Группы процессов управления портфелем проектов. Области знаний управления портфелем проектов
- •21.Процессы выравнивания
- •22.Процесс идентификации
- •23.Ключевые дескрипторы проекта
- •24.Процесс категоризации
- •25.Критерии категоризации проектов
- •26.Процесс оценки проектов
- •2.2.3. Оценка
- •27.Процесс и инструменты селекции
- •28.Идентификация портфельных рисков и анализ портфельных рисков
- •29.Процесс и инструменты приоритизации
- •2.2.5. Приоритезация
- •30.Управление рисками портфеля
- •31.Процесс и инструменты балансировки
- •32.Процесс авторизации
- •33.Группа процессов мониторинга и контроля
- •34.Создание «меню» проектов
- •35.Стратегический анализ (стратегические матрицы)
- •36.Проведение модфицированного swot-анализа с элементами экспертизы. Формирование swot-позиций в разрезе цепочки создания ценности. Методика куро. Отбор проектов методом Дельфи.
- •37.Идеализирование проектирование
- •38.Анализ внешних возможностей (слияния и поглощения) и формирование портфеля проектов
- •39.Матрица экстернальных эффектов
- •40.Финансовые и экономические показатели оценки проектов
- •41.Индекс результат затраты (BangforBuckIndex)
- •42.Ожидаемая коммерческая стоимость (ecv)
- •43.Индекс продуктивности
- •44.Финансовый индекс
- •45.Лист динамического ранжирования
- •46.Скоринговые модели
- •47.Аналитический иерархический процесс (ahp) в отборе проектов
- •48.Балансировка портфеля. Построение пузырьковых диаграмм
- •49.Процесс «стадии-ворота» (sgp)
- •50.Понятие уровня зрелости управления портфелем проектов. Характеристика отдельных уровней. Измерение уровня зрелости
- •53.Проектный подход к постановке управления портфелем проектов в компании. Организация функционирования портфельного совета. Функции портфельного менеджера.
- •54.Модель управления портфелем проектов Boeing Company
- •55.Модель управления портфелем проектов bmw
- •56.Понятие программы. Факторы, определяющие необходимость создания программы
- •57.СтандартPmIпо управлению программой
- •58.СтандартMsp
- •59.СтандартP2Mв части управления программой
- •60. Связь управления проектом, программой и портфелем проектов
- •61.Роль и компетенции менеджера программы
- •62.Внешнее окружение программы
- •63.Управление выгодами (результатами) программы
- •64.Группы процессов управления программой (по стандартуPmi)
- •65.Области знаний ( функционально-тематические области) в упралении программой (стандартуMsp)
- •66.Cтратегическое управление программой
- •67.Формирование организационного дизайна
- •68.Вовлечение стейкхолдеров в управление программой
- •69.Управление реализацией выгод программы
- •70.Создание образа будущего организации (блюпринт)
- •71.Планирование и контроль программы
- •72.Разработка бизнес-кейса программы
- •73.Финансовое управление программой
- •74.Управление рисками программы
- •75.Управление качеством программы
- •76.Фазы жизненного цикла программы их их характеристика
- •77.Фаза идентификации
- •78.Фаза определения
- •79.Фаза создания возможностей
- •80.Фаза реализации бененфитов
- •81.Фаза закрытия
- •82.Оценка зрелости управления программой по p3m3
- •83.Оценка зрелости управления программой по opm3
60. Связь управления проектом, программой и портфелем проектов
Фокусирование портфеля, программы, проекта: (одно под другим)
Портфель: Фокусирование на соответствии компонентов портфеля стратегиям бизнеса
Программа: Фокусирование на получении выгод, согласованных с портфелем
Проект: Фокусирование на получении индивидуальных результатов
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. Стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы.
Таблица. Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями.
|
|
ПРОЕКТЫ |
ПРОГРАММЫ |
ПОРТФЕЛИ |
|
Содержание |
Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта. |
Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды. |
Портфели имеют бизнес-цели и содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации. |
|
Изменения |
Менеджеры проектов ожидают изменения и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними. |
Менеджеры программ должны ожидать изменения как изнутри, так и извне программы и быть готовыми управлять ими. |
Менеджеры портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой среде. |
|
Планирование |
Менеджеры проектов последовательно детализируют информацию высокого уровня до подробных планов в течение жизненного цикла проекта. |
Менеджеры программ разрабатывают общий план программы и создают планы высокого уровня с целью управления детальным планированием на уровне компонентов. |
Менеджеры портфелей создают и управляют необходимыми процессами и коммуникациями, имеющими отношение к совокупному портфелю. |
|
Управление |
Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта. |
Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль. |
Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее. |
|
Успех |
Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика. |
Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята. |
Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля. |
|
Мониторинг |
Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят. |
Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы. |
Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности. |