- •Оглавление
- •1.Весь комплекс вопросов по книге Кендалла и Роллинза «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация roi «
- •2.Весь комплекс вопросов по книге Уильямса и Парра «Управление прграммами на предприятии»
- •3.Понятие портфеля проектов. Портфель проектов и программа.
- •4.Рассмотрение портфеля проектов как моста и как хаба
- •5.Требования к формированию портфеля проектов
- •6.Понятие проектно-ориентированной организации и проектно-ориентированного управления. Особенности проектно-ориентированного управления
- •7.Реализация стратегии компании через портфель проектов
- •8.Стратегические разрывы и управление проектами
- •9.Проекты развития
- •10.Понятие и типы развития
- •11.Особенности управления портфелем проектов в сравнении с отдельными проектами и программами
- •12.Портфельная матрица наращивания активов
- •13.Финансовая теория портфеля
- •14.Доходность и риск портфеля
- •15.Измерение взаимосвязи доходности активов в портфеле
- •16.Дисперсия, коварияция, коэффициент корреляции доходности
- •17.Формирование безрискового портфеля из двух активов.
- •18.Допустимое и эффективное множества
- •19.Стандарт pmi по управлению портфелем проектов
- •20.Группы процессов управления портфелем проектов. Области знаний управления портфелем проектов
- •21.Процессы выравнивания
- •22.Процесс идентификации
- •23.Ключевые дескрипторы проекта
- •24.Процесс категоризации
- •25.Критерии категоризации проектов
- •26.Процесс оценки проектов
- •2.2.3. Оценка
- •27.Процесс и инструменты селекции
- •28.Идентификация портфельных рисков и анализ портфельных рисков
- •29.Процесс и инструменты приоритизации
- •2.2.5. Приоритезация
- •30.Управление рисками портфеля
- •31.Процесс и инструменты балансировки
- •32.Процесс авторизации
- •33.Группа процессов мониторинга и контроля
- •34.Создание «меню» проектов
- •35.Стратегический анализ (стратегические матрицы)
- •36.Проведение модфицированного swot-анализа с элементами экспертизы. Формирование swot-позиций в разрезе цепочки создания ценности. Методика куро. Отбор проектов методом Дельфи.
- •37.Идеализирование проектирование
- •38.Анализ внешних возможностей (слияния и поглощения) и формирование портфеля проектов
- •39.Матрица экстернальных эффектов
- •40.Финансовые и экономические показатели оценки проектов
- •41.Индекс результат затраты (BangforBuckIndex)
- •42.Ожидаемая коммерческая стоимость (ecv)
- •43.Индекс продуктивности
- •44.Финансовый индекс
- •45.Лист динамического ранжирования
- •46.Скоринговые модели
- •47.Аналитический иерархический процесс (ahp) в отборе проектов
- •48.Балансировка портфеля. Построение пузырьковых диаграмм
- •49.Процесс «стадии-ворота» (sgp)
- •50.Понятие уровня зрелости управления портфелем проектов. Характеристика отдельных уровней. Измерение уровня зрелости
- •53.Проектный подход к постановке управления портфелем проектов в компании. Организация функционирования портфельного совета. Функции портфельного менеджера.
- •54.Модель управления портфелем проектов Boeing Company
- •55.Модель управления портфелем проектов bmw
- •56.Понятие программы. Факторы, определяющие необходимость создания программы
- •57.СтандартPmIпо управлению программой
- •58.СтандартMsp
- •59.СтандартP2Mв части управления программой
- •60. Связь управления проектом, программой и портфелем проектов
- •61.Роль и компетенции менеджера программы
- •62.Внешнее окружение программы
- •63.Управление выгодами (результатами) программы
- •64.Группы процессов управления программой (по стандартуPmi)
- •65.Области знаний ( функционально-тематические области) в упралении программой (стандартуMsp)
- •66.Cтратегическое управление программой
- •67.Формирование организационного дизайна
- •68.Вовлечение стейкхолдеров в управление программой
- •69.Управление реализацией выгод программы
- •70.Создание образа будущего организации (блюпринт)
- •71.Планирование и контроль программы
- •72.Разработка бизнес-кейса программы
- •73.Финансовое управление программой
- •74.Управление рисками программы
- •75.Управление качеством программы
- •76.Фазы жизненного цикла программы их их характеристика
- •77.Фаза идентификации
- •78.Фаза определения
- •79.Фаза создания возможностей
- •80.Фаза реализации бененфитов
- •81.Фаза закрытия
- •82.Оценка зрелости управления программой по p3m3
- •83.Оценка зрелости управления программой по opm3
28.Идентификация портфельных рисков и анализ портфельных рисков
2 взгляда на риск:
Риск как угроза достижения стратегического успеха
Риск как возможность увеличения шансов достижения и повышения уровня успеха
Риск может быть принят, если он уравновешивается соответствующим вознаграждением
Типы рисков
Структурные риски – связаны с составом портфеля и ресурсными ограничениями
Компонентныериски – риски отдельных проектов, которые передаются на портфельный уровень
Общиериски – взаимодействие частных рисков, качество портфельного управления, быстрые изменения стратегии
Процесс идентификации
Вводные:
Факторы окружения компании
Активы процесса
Риски компонентов,
Переданные на портфельный уровень
Лист отобранных компонентов
План управления портфелем
Инструменты и техника:
Анализ документации
Анализ предположений (что будет , если..)
Коллективная экспертиза (мозговая атака, Дельфи и др.)
Графические методы
Итог
Регистр портфельных рисков
Перечень идентифицированных рисков
Владелец риска
Возможные меры ответных действий
Основные причины рисков
Категории риска
Анализ рисков
Вводные:
Регистр рисков портфеля
План управления портфелем
Инструменты и техника:
Выявление вероятности и влияния рисков
Анализ чувствительности
Имитационные и другие Модели
Итог
Уточненный регистр портфельных рисков
Схема Представления рисков портфеля
29.Процесс и инструменты приоритизации
Группа процессов
стратегической настройки (выравнивания)
Определение портфеля
2.2.1. Идентификация
2.2.2. Категоризация
2.2.3. Оценка
2.2.4. Селекция
Создание портфеля
2.2.5. Приоритезация
2.2.6. Балансирование портфеля
2.2.7. Коммуникации и корректировки портфеля
Реализация портфеля
2.2.8. Авторизация
Приоритезация – область знаний «руководство портфелем»
Как правило, выбор и приоритезация проектов основывается на анализе следующих критериев:
Риск. Все проекты обладают той или иной степенью риска. Как правило, чем больше риск, тем менее привлекателен проект для организации. В то же время, проект необходимо рассматривать с различных углов зрения, поскольку непринятие и отказ от реализации проекта также является риском.
Новые технологии/навыки. Проект, который дает организации шанс посредством внедрения новых технологий / приобретенных навыков получить новый опыт и развивать желаемое и необходимое, является более привлекательным, чем тот, что не предоставляет возможности вырасти в этих направлениях.
Установление взаимоотношений. Большая часть проектов ставит перед собой задачу установления взаимовыгодных отношений и контактов с партнерами по бизнесу и заказчиками, которые смогут принести нам успех в бизнесе.
Удовлетворение запросов клиентов. Многие проекты создаются для того, чтобы поддерживать хорошие отношения со своими клиентами. Надо исходить из того, что выбор в пользу того или иного проекта определяется его ценностью для потребителя.
Период окупаемости капиталовложений (PBP). Одним из финансовых методов определения приоритетности проекта является расчет срока возврата капиталовложений. Он означает ожидаемый период времени, в течение которого прогнозируемые поступления денежных средств от реализации проекта превысят сумму инвестиций. Период окупаемости инвестиций может занимать от 6 месяцев (для быстрореализуемых проектов, например, таких как совершенствование технологий для снижения затрат на рабочую силу) до 5 лет (например, строительство или внедрение крупномасштабных систем).
Чистая приведенная стоимость (NPV). Расчет чистого приведенного дохода (ЧПД) означает временную стоимость вложений. Реализуя проектную работу, мы ожидаем получения доходов от экономии на издержках как можно скорее, при этом увеличивая максимально возможно сроки расходования средств. Это и есть управление финансовыми потоками (управление ликвидностью). В то же время необходимо понимать, что не каждый проект, который обещает наибольший доход, стоит того, чтобы вкладывать в него средства.
Прибыль на инвестированный капитал (ROI) – показатель рентабельности инвестиций означает ожидаемую прибыль, которую планируется получить по инвестициям, вложенным в проект. Проекты с наибольшим показателем ROI являются, как правило, более привлекательными, чем другие.
Требования проекта – некоторые проекты обладают первостепенной важностью в силу требований, которые они налагают на нас. Так, например, дефект в информационной системе космического аппарата Шаттл является критически важной задачей, требующей немедленного решения. Или, федеральная служба госнадзора по технике безопасности требует внедрения новых правил в строительных проектах, соответствующие закону об охране труда. Таковы примеры проектов высокой категории срочности.
Инструменты
Монокритериальная модель:
|
Проект 1 |
Проект 2 |
Проект 3 |
Итого приоритет |
Проект 1 |
|
1 |
1 |
2 |
Проект 2 |
0 |
|
1 |
1 |
Проект 3 |
0 |
0 |
|
0 |
Мультикритериальная модель
Проекты |
Критерии |
|
Приоритет | |||
А |
Б |
Средний ранг | ||||
уровень |
ранг |
уровень |
ранг | |||
Проект 1 |
20 |
3 |
0,4 |
2 |
2,5 |
3 |
Проект 2 |
60 |
2 |
0,3 |
1 |
1,5 |
1 |
Проект 3 |
80 |
1 |
0,8 |
3 |
2 |
2 |