1.Весь комплекс вопросов по книге Кендалла и Роллинза «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация roi «

2.Весь комплекс вопросов по книге Уильямса и Парра «Управление прграммами на предприятии»

3.Понятие портфеля проектов. Портфель проектов и программа.

Портфель проектов— это набор проектов и программ, объединенных в одну группу для достижения стратегических бизнес-целей. Компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связаны между собой. То есть портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Это набор действующих программ, проектов и субпортфелей и др работ компании в определенный момент времени.

Последовательность проектов называется цепочкой проектови не является портфелем, но может быть программой.

Портфель может быть двух типов:

• независимые одновременно идущие проекты

• сеть — набор связанных между собой проектов (некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих).

Общие черты компонентов портфеля:

• связаны со страт целями и задачами

• представляют сделанные или планируемые инвестиции

• имеют распознаваемые черты, которые позволяют сгруппировать их для эффективного управления

• кол-но измеримы, ранжируемы, приоритизируемы

Эл-ты жизненного цикла портфеля:

• выявление потребностей и возможностей

• отбор и формирование наилучшей комбинации проектов

• планирование и исполнение проектов — ОУП

• запуск продукта

• получение выгод

Программа проектов— это группа связанных и координированно управляемых проектов, выгода от которых не могут быть получены при индивидуальном управлении ими. Все проекты программы подчинены определенной стратегической цели!! В отличие от проекта не всегда обязана иметь дату завершения.

Три категории программ:

• стратегические программы — группы проектов, которые возникли в результате изменений миссии или страт целей компании, призванные осуществить эти изменения

• программы, связанные с бизнес-циклом (разработка сводного бюджета — это программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период)

• программы, подчиненные одной цели (создание нового вида транспорта)

Если рассмотреть иерархию управления проектами, то на самом нижнем уровне в компании управляют отдельными проектами, на следующем уровне управляют уже программами проектов, а на самом высоком – портфелем проектов.

Управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делай работу правильно», а задачей управления программой и портфелем - «делай работы правильно».

4.Рассмотрение портфеля проектов как моста и как хаба

В любой момент времени в организации существует некоторый разрыв между операционным управлением и управлением проектами. В частности в то время как операционное управление сосредоточено на решение вопросов эффективного управления денежными, человеческими и иными ресурсами, обеспечения требуемой нормы отдачи на инвестиции, а также проблемой повышения капитализации компании, управление проектами волнуется по поводу сроков, стоимости и качества. 

Разрыв между операционным и проектным управлением:

операционное управление: Как эффективно использовать людские, денежные и иные ресурсы? Как обеспечить отдачу на инвестиции? Как поддержать стратегические инициативы? Как повысить капитализацию компании?

Управление проктами: как выполнить проекты в срок? Как уложиться в срок? Как обеспечить достижение целей проекта? С одной стороны можно рассматривать управление портфелем проектов как мост, соединяющий операционное управление и управление проектами. В этом случае необходимо рассматривать проблемы операционного менеджмента как цели, которые достигаются посредством реализации разных проектов. Тогда координирование этих проектов позволяет эффективнее использовать имеющиеся в организации ресурсы и получать больше и лучше результаты. 

Если же рассматриватьуправление портфелем проектов в организации как хаб, то следует поставить его во главу угла и уже от него отталкиваться в процессе развития организации. подход может быть применён и успешно применяется в компаниях консалтинговой отрасли, которые по сути выстроены вокруг проектной работы (хотя для них она уже и начинает играть роль рутинных операций, в связи с эффектом масштаба).