Основы классификации услуг

Основные классы услуг	Сферы услуг
1. Осязаемые действия, направленные на тело человека.	Здравоохранение, пассажирский транспорт, салоны красоты, парикмахерские, спортивные заведения, рестораны и кафе.
2. Осязаемые действия, направленные на товары и другие физические объекты.	Грузовой транспорт, ремонт и содержание оборудования, охрана, поддержание чистоты и порядка, прачечные, химчистки, ветеринарные услуги.
3. Неосязаемые действия, направленные на сознание человека.	Образование, радио- телевизионное вещание, информационные услуги, театры, музеи.
4. Неосязаемые действия с неосязаемыми активами.	Банки, юридические и консультационные услуги, страхование, операции с ценными бумагами.

3. Персонал как важнейший фактор качества продаваемой услуги в индустрии гостеприимства, современные подходы к управлению персоналом

Роль туристских услуг (как и вообще услуг) в современном мире растет с каждым днем. Именно поэтому правильная организация менеджмента данной сферы и прогноз ее состояния являются немаловажными факторами для принятия правильного и своевременного решения об участии в этой сфере в качестве продавца или покупателя.

Менеджмент персонала – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок.

В ряде случаев менеджеры обладают исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. В настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом. Большинство современных фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. Сохранение, а также повышение уровня привлеченных человеческих ресурсов требуют значительных усилий.

В наше время, например, часто встречаются так называемые «охотники за головами», ставящие своей целью отыскать наиболее да специалистов в соответствующей отрасли и привлечь их к те в компании заказчика. Причем руководители предприятий готовы пойти на большие расходы, чтобы заполучить необходимые кадры.

Так, например, в США на одного топ-менеджера тратится в среднем около 32 тыс. долл.

Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а его новизна.

Она в виде ноу-хау, патентов оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного разработчиков, исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.

Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:

• материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

• обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

• разработка перспективы карьерного роста;

• пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учётом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта:

Первый аспект — определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект — это руководство предприятием, а, следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы – с другой.

Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производятся и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия!

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значи­мость творческого их отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента: Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность; деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, – иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм как правило, не учитывался. Нередко подвирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, который выступая в роли представителя вышестоящих органов руководства и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.

Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами.

Появляются руководители нового типа; мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развитии организаций. Значительно повышается и роль кадровых службу, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме: на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом.

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. В появившихся организациях рыночного типа возникла проблема преодоления разрыва между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала – с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат.

Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Функция управления человеческими ресурсами изменяется – от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию. В хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

• развитие работников (профессиональная Ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации труда должна быть:

• разработана стратегия управления человеческими ресурсами;

• определены перспективные ориентиры использования персонажа, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

• изменение структуры и форм занятости;

• дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

• создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные:

• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

• создание системы непрерывного образования кадров; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

• изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

Экономические и социально-политические:

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний; усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

• политизация управления трудом.

Развитие теории управления:

• формирование целостного «видения»; управления персоналом;

• понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации. Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;

• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;

• обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

• выявление проблем в сфере использования трудовых, ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творческого новаторства;

• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.