65.Структура фінансово-економічних служб підприємства та місце служби фінансового контролінгу.

Вибір раціонального варіанту побудови фінансово-економічних служб, у тому числі й контролінгових, полягає в створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підпр. і в той же час не дубл. функції один одного. В об'єдн. типу корпор. або холдингу форма організації контролінг.роботи буде змін. одночасно зі зміною й зростанням самої корпорації. На початковому етапі існування корпорації, коли до неї входить усього кілька підпр., служба контрол. може діяти на кожному підпр. окремо. Після утвор. корп. в ній виділяється керуюча компанія, яка коорд. діяльн. підпр., що входять у групу.

У керуючій компанії корпорації центральна служба контролінгу «тримає руку па пульсі» підприємств за допомогою наявних на них служб контролінгу. За такої організації служби контролінгу підприємств адміністрації підкоряються генеральним директорам підприємств (а точніше - фінансовому директорові), а методично - службі контролінгу корпорації. Служба контролінгу корпорації ко¬ординує й спрямовує робочі служби контролінгу на місцях у підприє¬мствах, одержує від них зведені аналітичні звіти по підприємствах, що дає їй можливість складати консолідовані звіти за витратами корпорації в цілому. Отримані консолідовані звіти разом з аналітич¬ними коментарями служба контролінгу корпорації регулярно пред-ставляє президентові й віце-президентам корпорації, що дозволяє керівникам оцінювати діяльність корпорації як би «з пташиного польоту» і приймати правильні стратегічні рішення (рішення прези¬дента корпорації для окремого підприємства будуть майже завжди стратегічними).

«Мозковий центр» контролінгової роботи в корпорації перебу¬ває в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найсильніша ко¬манда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорації повинні курирувати підприємства (персональні куратори підпри¬ємств) і відповідати за організацію контролінгової роботи на підприє¬мствах і своєчасне одержання зведених аналіт. форм по підпр. керівн. корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного рішення склад¬них метод. проблем. Кожен фахівець має можливість застосу¬вати на своєму підпр. всі кращі розробки інших підпр. корпорації. Служба контрол. корпор. забезпечує також єдність у підходах і методиці контролінгу, з'являється якийсь стандарт контролінгу корпорації, що містить у собі перелік аналіт. таблиць, методів аналізу, кількості, якості й строків аналіт. звітів, якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов'язати служби контрол. всіх підпр. дотрим. його в роботі.

Як відомо, корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об'єднанні може досягти не тільки декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібне додатково угруповання підприємств і відповідно зміна організаційної структури корпора¬тивного об'єднання. Така зміна звичайно відбувається через децент¬ралізацію функцій управління корпорації й перехід до дивізіон. організаційної структури.

Існує три основних принципи виділення дивізіонів у корпорації: 1) продуктовий; 2) географічний; 3) по клієнтах.

Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, від особис¬тих переваг вищих менеджерів корпорації. Про це можна прочитати в книгах з організаційного проектування. Але нас цікавить насамперед організація роботи служби контролінгу в корпорації при переході до дивізіональної організаційної структури незалежно від принципу виділення дивізіонів.

Навіть після формал. утвор. дивізіонів децентрал. окремих функцій управл. й передача їх на рівень дивізіонів відбувається не відразу, а поступово (в міру зрост. й розвитку корпорації). Створ. в кожному дивізіоні свою службу контролінгу треба незадовго до передачі в дивізіони функції контролю над фін. потоками підприємств. Поспішати й децентрал. контрол. одночасно з функ. збуту й маркет. не треба, тому що завдання, які розв'я¬зує служба контролінгу, стратегічні, а також через команд. харак¬тер роботи з рішення складних метод. проблем.