38.Переваги та недоліки побудови системи збалансованих показників на підставі показника roi.

Найпоширенішим показником результативності для інвестиційного центру є показник прибутковості інвестицій ROI, який визначається за формулою:

ROI‑операційний прибуток /середні операційні активи.

Зміст ROI полягає в тому, що він характеризує суму заробленого прибутку на одиницю інвестицій, тобто показує віддачу від інвестованого капіталу.

Однак показник ROI має недоліки:

1) Може спричинити вузьке фокусування на прибутковості підрозділу за рахунок всієї організації

2)Заохочує менеджерів концентруватись на короткотерміновому періоді за рахунок перспективи

3) ROI вимірюється в %, може бути предметом маніпуляції

Тому деякі компанії застосовують альтернативні критерії для оцінки виконання, відомі як залишковий дохід та економічна додана вартість(ЕДВ).

Залишковий дохід визначається як різниця між фактичним і мінімально необхідним прибутком центру інвестицій.

ЕДВ – це операційний прибуток після оподаткування мінус загальна річна вартість задіяного капіталу.

39.Переваги та недоліки централізованої й децентралізованої структури контрол. Служб підприємства.

На сьогодні немає єдиного рецепта орган. служби контролінгу.

Як і у всьому управлінні вироб., розрізняють централізовану і децентралізовану служби контролінгу. В умовах централізації головний контролер, який здійснює керівництво службою контролінгу, знаходиться у підпорядкуванні голови ради фірми (правління фірми) без головного відділу "Служби капіталу".

Може бути й інша форма централізації, коли головний контролер підпорядкований безпосередньо члену правління фірми, відповідальному за сектор "Контролінг і фінанси" в якості керівника головного відділу.

У першому і в другому випадку централізована служба контролінгу діє як штаб. Вона розробляє рекомендації щодо прийняття рішень і здійснює керівництво процесом сприйняття цих рекомендацій замовником. У завдання головного контролера входить узагальнення рекомендацій і встановлення контактів з особами, які приймають рішення.

Децентралізація служби контролінгу дозволяє делегувати частину завдань централізованої служби контролінгу іншим підрозділам підприємства, наприклад за винятком ряду профільних відділів, які залишаються у підпорядкуванні головного контролера, а саме:

> контролер з маркетингу;

> контролер з логістики;

> контролер із зовнішньоекономічних операцій;

> контролер з фондів (ресурсів) і надходжень.

Головний контролер координує діяльність децентралізованих служб контролінгу в галузі оперативного і стратегічного планування, кошторисного планування, аналізу планових і фактичних показників, кореспонденції і звітності, бере на себе обробку спеціальних доручень, особливих замовлень і завдань осіб, які приймають управлінські рішення.

Децентралізовані служби контролінгу повинні бути у осіб, що приймають управл. рішення. В умовах децентралізації можливі чотири найбільш поширені варіанти функціонування служби контролінгу, кожному з яких властиві переваги і недоліки:

Варіант 1: Контролер підрозділу адмін. підпор. керівнику підрозділу, а інструктується у гол. контролера. Переваги. Контр. підрозділу працює в значній мірі самостійно, відповідально. Інтереси підрозділів підпор. інтер. центр. служби контролінгу. Контролер підрозділу не бере участі у прикорд. конфліктах.

Недоліки. Якщо координація через головного контролера буде блокована, то підрозділи одержать зайву самостійність.

Вихід із становища. Контролер підрозділу працює спільно з головним контролером.

Висновки: 1. При цьому варіанті досягається найвищий ступінь децентралізації. 2. На Практиці даний варіант зустріч. рідко.

Варіант 2: Контролер підрозділу адмін. підпорядкований керівнику підрозділу, а функціонально — головному контролеру (модель "Дженерал Моторе", починаючи з 1919 р.).

Переваги: Керівник підрозділу визначає КОЛИ і ДЕ використати контролера підрозділу.. Головний контролер при цьому з відповідною професійною компетенцією визначає, ЯК і ЩО з наявного кола питань слід вирішувати.

Недоліки: Подвійне підпорядкування контролера підрозділу може призводити до конфліктних прикордонних ситуацій.

Вихід: Розділяти інтереси підрозділів і гол. контролера.

Висновки: Використання даного варіанта оптимально в умовах яскраво вираженого децентрал. управління підрозділами. Він є класичним для госп. практики і широко розповсюдженим.

Варіант 3: Контролер підрозділу функціонально підпор. керівнику підрозділу, а адміністративно— гол. контролеру.

Переваги: При функціон. підпорядкуванні визначається, ЯК і ЩО за проблеми вирішуються, при адміністр. — КОЛИ і ДЕ.

Недоліки: Контролер підрозділу піддається сильним конфліктам, коли керів. підрозділу недостатньо компетентний.

Висновки: 1. Цей варіант можна застосовувати лише в умовах сильної децентралізації управління. 2. Він може бути прийнятним в якості перехідного рішення. 3. На практиці даний варіант зустрічається рідко через численні слабкі місця.

Варіант 4: Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу; головному контролеру він підпорядкований адміністративно і функціонально.

Переваги: Дана організаційна структура служби контролінгу зумовлена сильною адміністративною і функціональною залежністю від головного контролера. Контролери підрозділів навіть у випадку неправильної поведінки своїх керівників можуть звернутися до головного контролера.

Недоліки: Можуть виникати конфлікти з керівниками.