- •1.Абсолютні та відн. Варт.-орієнт.Показники
- •2.Безбюджетна діяльність (beyond budgeting)
- •3.Біхевіористичні корпоративні фінанси та контролінг поведінки
- •4.Бюджетний контроль і оцінка виконання бюджету
- •5.Бюджетування та бюджетний контроль в системі оперативного фінансового контролінгу.
- •6.Вартісно-орієнтований контролінг
- •7.Вплив неокласичної та інституціональної парадигм економіки на цілі та задачі контролінгу.
- •8.Вплив фінансової комунікації на вартісні параметри підприємства
- •9.Еволюція сутності й значення контролінгу в світовій практиці та в пострадянському просторі.
- •10.Етапи розробки та впровадження системи збалансованих показників.
- •11.Європейська та американська концепції контролінгу.
- •12.Завдання контролінгу у процесі трансформації фінансової звітності відповідно до ifrs
- •14.Звітність за результатами викон. Бюджетів (репортинг).
- •15.Звітність згідно з ifrs/ias/gaap як інформаційна база для прийняття управлінських рішень: зміст, необхідність, користувачі.
- •13.Загальна схема та календар бюджетування.
- •16.Інтегральні методи фінансової діагностики підприємств: дискримінантний аналіз.
- •17.Карти збалансованих показників
- •18.Каталог завдань та функцій стратегічного та оперативного контролінгу.
- •19.Контролінг поведінки та pms
- •20.Конфлікти інтересів та стратегічні наслідки трансфертного ціноутворення
- •21.Концепція Business Performance Management в системі стратегічного контролінгу
- •22.Концепція зростання доходів власників (shareholder-value) а. Раппапорта
- •23.Концепція контролінгу, орієнтована на фун. Координації
- •24.Концепція п'ятикутника (pentagon)
- •25.Мета, завдання і функції контролінгу.
- •26.Метод дисконтування грошових потоків (dcf) в управлінні вартістю компанії.
- •27.Методи розрахунку трансфертних цін, що базуються на витратах (змінних, повних, граничних)
- •29.Методика визначення трансфертних цін, що базуються на витратах
- •28.Методи трансформації секторального бета у коефіцієнт бета конкретного підприємства
- •30.Місце контролінгу в системі прийняття фін. Рішень.
- •31.Мотивація персоналу в системі контролінгу, система винагороди за Вайцманом.
- •32.Недоліки традиційного бюджетування та альтернативи бюджетуванню.
- •33.Основні завдання та функції стратегічного та оперативного контролінгу.
- •34.Основні переваги впровадження на під-ві erp-систем.
- •35.Основні підходи до побудови систем фін. Показників: логічно-дедуктивний та емпірично-індуктивний.
- •36.Особливості розрахунку коеф. Бета для підприємств, корп. Права яких не мають обігу на фонд. Ринку.
- •37.Особливості розрахунку показника cva
- •38.Переваги та недоліки побудови системи збалансованих показників на підставі показника roi.
- •39.Переваги та недоліки централізованої й децентралізованої структури контрол. Служб підприємства.
- •40.Переваги та проблеми впровадження системи управління вартістю на підприємстві
- •41.Планування прибутків та збитків компанії.
- •42.Подвійна (дуальна) трансфертна ціна як компромісне рішення при внутрішньому ціноутворенні.
- •43.Порядок консолідації корпоративної фінансової звітності (згідно п(с)бо 20 й ias 27)
- •44.Порядок розробки системи внутрішніх рейтингів.
- •45.Постановка системи управл. Фін. Компанії на базі eva
- •46.Права, функціональні обов’язки та відповідальність фінансового контролера
- •47.Проблематика розрахунку ставки дисконтування.
- •48.Проблеми та помилки при впровадженні та функціонуванні контролінгу на вітчизняних підприємствах.
- •49.Проблемні питання використання моделі capm для розрахунку ціни залучення власного капіталу.
- •50.Прогнозування та бюджетування cash-flow.
- •51.Проектний підхід до впровадження системи фінансового контролінгу на підприємстві
- •52.Проформа показників, що характеризують фінансові результати підприємств згідно з ifrs/ias/gaap.
- •53.Реалізація стратегії розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників. Swot-аналіз bsc.
- •54.Рейтингова система оцінювання кредитних ризиків.
- •55.Розмежування компетенцій контролінгу та внутр. Аудиту.
- •56.Розрахунок фінансових результатів згідно з ifrs.
- •57.Роль корпоративної інформаційної системи в реалізації функцій фінансового контролінгу на підприємстві
- •58.Середньоринкова премія за ризик (mrp) та ризик країни (crp).
- •59.Система бюджетів (майстер-бюджет) на підприємстві.
- •60.Системи та форми внутрішньо-фірмового контролю.
- •61.Скоригована теперішня вартість (apv) та ринкова додана вартість (mva): порядок розрахунку та практичне використання.
- •62.Справедлива вартість (Fair Value): необхідність та способи визначення
- •63.Ставка дисконтування та проблематика її розрахунку в країнах, що розвиваються (Emerging Markets).
- •64.Стратегічне фін. Планування в системі контролінгу.
- •65.Структура фінансово-економічних служб підприємства та місце служби фінансового контролінгу.
- •66.Сутність вартісно-орієнтованого підходу в управлінні корпоративними фінансами.
- •67.Сутність контролінгу, історичні аспекти його становлення і розвитку.
- •68.Сутність та концептуальні основи стратегічного фінансового контролінгу.
- •69.Сутність та механізм трансфертного ціноутворення на базі ринкових цін
- •70.Сутність, функції та цілі трансфертного ціноутворення
- •71.Теорема Прайнрайха-Люка.
- •72.Теоретичне обґрунтування необхідності запровадження систем мотивації на підприємствах.
- •73.Теорія обмежень е.Голдрата (тос) як інструмент реалізації стратегії підприємства.
- •74.Трактування цілей та сутності контролінгу різними економічними школами.
- •75.Трансфертні ціни, встановлені на договірній основі, переваги та недоліки від їх застосування.
- •76.Управлінський підхід до складання фінансової звітності (management approach)
- •77.Фактори, що впливають на вибір методів трансфертного ціноутворення
- •78.Фактори, які обумовлюють необхідність побудови системи контролінгу на підприємстві.
- •79.Цілі, завдання та основні інструменти функціональних сфер контролінгу.
- •80.Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу
- •81.A strategic approach to plan, control, steer and improve
- •82.Corporate strategy and ways how to manage it.
- •83.Zero based budgeting and rollover budgeting
- •84.Describe value-chain process: core purpose, main requirements and activities.
- •85.Describe project controlling: core purpose, conditions of its effectiveness and ways how to improve it.
- •86.Describe kpi reporting process and give examples of main kpIs for different aspects of business activity.
- •87.Due Diligence and Controlling
- •88.Outsourcing and Due Diligence
- •89.Value-based Performance Measures
- •90.Corporate Governance
21.Концепція Business Performance Management в системі стратегічного контролінгу
Business Performance Management (BPM) - аналіт. компанія IDC
Corporate Perf. Management (СРМ) - аналіт. компанія Gather
Enterprise Performance Management (EPM)
Strategic Enterprise Management (SEM)
Perf. Manag. - управління за ключ.показниками ефективності
CPM (Corporate Performance Management) являє собою підхід до управління, спрямований на підвищення ефективності керованості компанією, на реалізацію стратегії, і є поєднанням:
•процесів управління компанією (планув., моніторинг, аналіз);
•методології, згідно якої оцінюється ефективність компанії;
•набору показників ефективності бізнесу, що визначаються, в тому числі, й методологією;
•технол. рішень і систем, які підтр. процеси, метод. й показники.
Загальним мотивом впровадження CPM є бажання топ-менеджменту радикально покращити контроль бізнесу, а саме:
•Підвищити керованість компанією, що могла знизитися через надмірно ускладнену організаційну структуру, яка виникла внаслідок швидкого розвитку (чи експансії) бізнесу або злиття (придбання) компаній.
•Знизити рівень затрат і таким чином протистояти зниженню цін, викликаному жорсткою конкуренцією (в тому числі й через появу на ринку провідних іноземних компаній).
•Реорганізувати систему управління підприємством після купівлі або підготувати підприємство до продажу.
•Підготувати підприємство до запуску нового напряму діяльності чи до швидкої експансії.
Методологіями СРM є такі як:
•Balanced Scorecard — система збалансованих показників (СЗП), яка дозволяє контролювати реалізацію стратегії, декомпозувати стратегічні цілі на всі рівні ієрархії управління, а також дозволяє завчасно прогнозувати досяжність стратегічних цілей.
•Six Sigma (Шість Сигм) — система якості, яка спрямована на зменшення кількості дефектів у бізнес-процесах. Широко застосовується для серійних виробництв (процесів). В основі ощадливого виробництва лежить зниження витрат і підвищення ефективності роботи підприємства. Метод Шести Сигм спрямований на зменшення втрат як продукції/пропонованих послуг шляхом скорочення кількості відхилень у процесах виробництва. У результаті більш досконалий продукт випускається з меншими витратами. Кінцева мета методу Шести Сигм полягає в управлінні бізнесом на рівні Шести Сигм - рівні, коли трапляється не більш ніж 3,4 помилки на мільйон операцій (стандартна компанія працює на рівні Чотирьох Сигм, роблячи 6,210 помилок на мільйон операцій).
•EFQM BEM — метод оцінки бізнес-процесів підприємства в порівнянні з ідеальною бізнес-моделлю в розумінні Європ. фонду управління якістю.
•Economic Value Added — економічна додана вартість. Дозволяє оцінити підвищення або пониження вартості компанії. Застосовується також для оцінки вкладу того чи іншого напряму діяльності компанії в зміну вартості всієї компанії.
•Activity Based Costing — метод розрахунку собівартості, виходячи з витрат на процеси, задіяні для отримання того чи іншого продукту або напряму діяльності.
Натомість слід зазначити, що CPM не є набором програм, а являє собою стратегічний підхід до управління підприємством, який базується на оптимальних для бізнес-процесів методиках й показниках ефективності, автоматизованих за допомогою інформаційних технологій. Це такий підхід до організації діяльності компанії, який при грамотному впровадженні й застосуванні створює реально відчутні конкурентні переваги, життєво необхідні для розвитку бізнесу й досягнення стратегічних цілей.