5.Бюджетування та бюджетний контроль в системі оперативного фінансового контролінгу.

Оперативний контролінг спрямований на інформаційне забезпечення та координацію використання інструментів прийняття поточних рішень. До типових проблемних питань, на які слід дати відповідь у процесі використання інструментарію оперативного контролінгу належать такі:

- які показники доходів та витрат слід запланувати для окремих центрів відповід. та підпр. в цілому на бюджетний період?

- які причини відхилень факт. показників від запланованих?

-який обсяг виробничих запасів слід сформувати на підприємстві і які за обсягом партії сировини та матеріалів мають бути замовлені?

-якою має бути ціна реалізації окремих видів продукції у разі виробництва багатьох продуктів?

-виробництво напівфабрикатів, компонентів для готової продукції має здійснюватися власними силами чи із залученням сторонніх організацій?

Оперативний контролінг ґрунтується на інструментах розрахунку та планування фін. результатів (доходів і витрат) та платоспроможності (грошових надходжень і видатків), які інтегруються в систему бюджетування та бюджетного контролю. Основою опер. контролінгу є оперативне планування, яке здебільшого знаходить свій вираз у складанні опер. бюджетів. У процесі планування служби контролінгу використовують цілий ряд специфічних інструментів.

бюджет – це складений на визначений період (коротко чи довгостроковий) план, в якому з високим рівнем деталізації у кількісному виразі встановлені обов’язкові до виконання формалізовані цільові завдання (показники прибутку, затрат, грошового потоку) для окремих центрів відповідальності (структурних підрозділів, цехів, відділів) та підприємства в цілому.

Бюджетування - це процес розробки, узгодження та затвердження бюджетів, що формують цілісну їх систему, а також контроль за їх виконанням.

Таким чином, до основних характеристик бюджетування можна віднести такі:

-високий рівень деталізації;

-формалізація у кількісному виразі цільових показників;

-внутрішня спрямованість;

-тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Ознак бюджету план набуває лише після реалістичної оцінки та корекції прогнозних показників. Отже, планування неформалізованих цілей та прогнозування формалізованих кількісних показників є первинним, а бюджетування - вторинним. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив.

6.Вартісно-орієнтований контролінг

Завданням стратегічного менеджменту є забезпечення зростання вартості підприємства на ринку капіталів, відповідно, максимізація ринкової вартості власного капіталу. У контексті досягнення цього завдання в сучасній теорії і практиці корпоративних фінансів значного поширення набула вартісно-орієнтована концепція управління фінансами, так званий Value-Based-Management (VBM). В українській науково-практичній літературі VBM досить часто позначається як управління вартістю підприємства або управління фінансами на основі управління вартістю. В рамках концепції VBM досліджуються ключові фактори зростання вартості підприємства. Вартісний підхід бере свій початок з концепції максимізації вартості (доходів) власників корпоративних прав підприємства (Shareholder Value Added = SVA). Ідея SVA ґрунтується на положенні про те, що інвестори не зобов’язані вкладати свої кошти в корпоративні права конкретного підприємства, а можуть їх інвестувати в інші прибуткові фінансові активи. Це стосується як нових інвесторів, так і тих, які вже володіють корпоративними правами і можуть продати їх на ринку з метою вкладання коштів в інші об’єкти. Отже, підприємства знаходяться в стані постійної конкуренції як на ринках збуту готової продукції, так і на ринку капіталів.

Концепція була започаткована в США, у 80-х роках і була досить повно викладена у працях професора А. Раппапорта.

Чим більш негативними для керівництва будуть наслідки зменшення вартості підприємства та доходів власників внаслідок неякісного управління, тим меншою буде ймовірність того, що менеджмент буде діяти всупереч інтересам власників.

Раппапорт вперше обґрунтовано доводить, що менеджери компанії мають фокусувати свої зусилля на максим. вартості для інвесторів. На практиці, однак, менеджмент підприємства та його власники досить часто мають різні цілі, які нерідко конфліктують між собою.

Основні чинники, що можуть стимулювати менеджмент до виконання своїх обов’язків в інтересах власників:

1.Володіння менедж. значною часткою участі у статут.капіталі.

2.Прив’язка винагороди менеджменту до доходів власників, які складаються із дивідендів та позитивної курсової різниці за корпоративними правами.

3.Загроза поглинання підприємства іншими суб’єктами, що тягне за собою зміну менеджменту.

4.Гостра конкуренція на ринку робочої сили для менеджменту.