Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конфликтами. Учебное пособие
.pdf
Глава 5. Типология конфликтов
Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать еще до прямого столкновения ее участников.
В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.
Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций
в организациях могут быть:
• унижение достоинства личности в официальной и неофи-
циальной обстановке;
• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непо-
средственных руководителей;
• негативные высказывания в адрес членов коллектива, сло-
весные или физические оскорбления;
• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность
от дельных работников.
Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при
наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:
• внешние поведенческие акты;
• действия, которые осознаются противостоящей стороной
как направленные против нее
Выделяют условия, которые влияют на возникновение конфликтов в организациях:
• отрицательные обычаи и традиции, имеющие место в тру-
довых коллективах;
• излишняя опека подчиненных при выполнении ими своих
обязанностей, которая отражает недоверие начальника к подчиненному;
• предвзятое отношение одного члена коллектива к другому;
• снисходительное отношение к действиям членов органи-
зации, проявляющееся в излишней терпимости к их неблаговидным поступкам;
1
.
1
См. об этом: Шевчук Д. А. Конфликты: избегать или форсировать?
Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни. — М.:
ГроссМедиа : РОСБУХ, 2009. — URL: http://www.center-nlp.ru/library/s55/s62/
shevchuk.html?current_book_page=16 (дата обращения: 20.02.2015).
151
• наличие в организациях неформальных микрогрупп,
ха рактеризующихся дисфункциональностью.
Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения,
ценностей людей, а также неэффективным управлением. Следует выделить следующие типы противоречий, которые вызывают конфликты: организационные, производственные, деловые,
инновационные. В соответствии с этим можно выделить и основные типы
конфликтов в организациях.
5.1. Организационные конфликты
Организационный конфликт — это столкновение противо-
положно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных
организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:
1) когда работник не выполняет, игнорирует требования,
предъявляемые ему со стороны организации, например: прогулы,
нарушения
ственное выполнение своих обязанностей и т. п.;
2) требования, предъявляемые к работнику, противоречивы,
неконкретны; например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей
и т. п. может привести к конфликту;
3) имеются должностные, функциональные обязанности, но
само их выполнение вовлекает участников трудового процесса
в конфликтную ситуацию
зора, нормирования, оценки, контроля.
Характеризуя организационные конфликты, Л. Н. Захарова
выделяет их следующие особенности:
• организационные конфликты начинаются как конфликты
функциональных ролей, а трансформируются в конфликты личностей;
• они проявляются и как конфликты людей, и как конфликты
структур;
трудовой и исполнительской дисциплины, некаче-
: например, исполнение функций реви-
152
• для них характерна продолжительная во времени неяв-
ность, скрытость;
• их характеристики зависят от реализуемой модели органи-
зационного поведения и корпоративной культуры предприятия;
• для них характерен количественный рост в условиях организационных изменений
1
.
Известный исследователь таких конфликтов П. Эдвардс
отмечает, что организационные конфликты наиболее часто имеют
следующие формы протекания:
• использование открытых санкций;
• продолжительное ощущение несогласия, расхождения во
взглядах на организационные процессы, включая управленческие решения;
• основополагающий конфликт интересов менеджеров и ра -
ботников, который не должен приобрести открытого выражения
2
Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности.
Ситуацию здесь определяют:
• состояние оборудования и инструмента;
• состояние планирования и технической документации;
• адекватность норм и расценок;
• уровень заработной платы и премиальных средств;
• справедливость оценки «лучших», «худших»;
• распределение заданий;
• выдвижение и повышение и т
. д.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:
1) горизонтальные конфликты, или конфликты «равный
с равным» представляют собой конфликты между коллегами,
руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный
ресурс — статус в организации, должностное положение; в этом
случае
на первый план выходят связи членов организации, их
прошлые заслуги и опыт;
.
1
Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. пособие. — М.: Логос,
2009. — 374 с.
2
Edwards P. K. Industrial confl ict: themes and issues of resent research // British
Journal of industrial relations. — 1992. — Vol. 30 (3). — P. 361–404.
153
2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей
с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные
1
.
В ходе поиска и внедрения новых организационных форм
конфликт может принимать вид организационного конфликта.
Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаше всего проявляют себя в виде
несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и
устаревшими формами организации, призванными обеспечить их
решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так
и представители администрации.
Ситуация 1. Одна из коммерческих фирм учреждена тремя физическими лицами. Уставной фонд состоял из денежных средств учредителей в равных долях. Учредители по-разному осуществляли свой вклад
в повседневную деятельность фирмы. Директором был один из учредителей, он же являлся и главным «генератором» идей. Дивиденды учредители получали в равных долях. Однако через какое-то время директор посчитал, что более других вкладывает в дело. Он решил выйти из
фирмы со своим уставным капиталом, предложив большей половине
персонала перейти во вновь создаваемую им организацию, которая становилась в конкурентные отношения с прежней. Такая реорганизация
привела к серьезному конфликту.
Новые организационные формы возникают благодаря преобразованию предприятий в организационно-правовые формы,
свойственные рыночной экономике. К их числу относятся унитарные предприятия, коммандитные товарищества, акционерные
общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т. д.
Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для
ее управления, обеспечивающие ее работу и представляющие
ее в отношениях с другими предприятиями, государственными
органами и гражданами. Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяйства, распоряжение и пользование
1
См. об этом: Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.:
Гардарики, 2001. — С. 274–276.
154
собственностью имеет правление во главе с председателем. Им
может быть генеральный директор, исполнительный директор,
президент. Здесь возможны противоречия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные противоречия способны
породить конфликт.
Причинами таких конфликтов могут быть:
• различие в оценке советом директоров и членами правле-
ния стиля и методов управления вышестоящих органов;
• случаи рассогласования интересов правления и совета
директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;
• искусственное рассогласование интересов производства
и управления, когда возникают трения между руководителями
цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия
членов правления в заседаниях в рабочее время;
• рассогласование интересов правления и
территориальных органов управления. В последнем случае могут возникать
несогласование позиций членов правления о порядке выплат на
нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени
акционеров в роли «хозяина», проявляет интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных
выплат
по указанию вышестоящих организаций, что может создать напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести
к конфликту.
К числу особенных вертикальных конфликтов относятся
конфликты между руководителем и его заместителем в про-
цессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтущих имеет опору в определенной
группе трудового коллектива.
И здесь немаловажную роль играет
стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной
ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя — демократический стиль, а у его заместителя — демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на
почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заме
ститель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по
-
155
принципу: «Кто важнее в иерархии отдела или организации?».
В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.
Управление организационным конфликтом
Выделяют несколько способов управления конфликтом:
1. Организационно-управленческие способы. Характери-
зуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и конкретных
сотрудников, причем основное внимание придается изменению
структуры, связей или технологии этих подразделений. К ним
можно отнести следующие
• Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон.
Структурное подразделение целенаправленно разбивается на
ряд автономных подгрупп с различными, но пересекающимися
целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной
из сторон конфликта.
• Введение независимых контролирующих элементов. Создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные
советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь
между противоборствующими сторонами, склоняя их
к примирению.
• Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные
взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых
членов группы появляется желание исключить возникающую
неопределенность в собственных действиях путем или выхода
из конфликтной
ситуации, или поиска нового лидера, способного
отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой
эффективного управленческого воздействия на поведение членов
организации.
1
:
1
Параграф написан с использованием материала кн.: Полушкина Т. М.,
Коваленко Е. Г., Якимова О. Ю. Социология управления: учеб. пособие. — М.:
Академия Естествознания, 2013.
156
• Ротация — перемещение членов организации из одной
структурной единицы в другую. Этот сугубо организационный
способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов
конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т. е. зачастую достаточно разделить
членов конфликтующих сторон по территориальному признаку,
чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или
вообще погасить
конфликт.
• Изменение содержания труда. При использовании данного
способа происходит переключение интересов с конфликта на
выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий.
Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт,
однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение
критической точки конфликта.
2. Социологические и культурные способы:
• Изменение содержания властных отношений. Прежде
всего, следует
изменить формы применения власти и управлен-
ческого контроля за деятельностью членов организации.
• Изменение отношений зависимости. Зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия,
препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны.
При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность
может привести к снижению интенсивности конфликтных
взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней
зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать
путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
• Изменение структуры неформальной социальной группы,
что может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят
степень
включения конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.
Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции,
выяснить основу существования неформальной группы, определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной
157
группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения
ценностных групповых ориентаций или степени группового
неформального контроля за действиями членов данной группы.
• Изменение системы ценностей. Для гашения, локализации
и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем
демонстрации
более значимых ценностей или выгод, пропаганды,
личного воздействия со стороны руководителей организации,
имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
• Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии
новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым
правилам». Очевидно, что
новые правила должны исключать возможность конфликтных
взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что
подразумевает его возобновление в будущем.
• Изменение отношения к деятельности.
Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит
столкновение интересов и появляется напряженность. Более того,
у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов
организации нередко борьба и конфликт становятся основными
интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника
, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий
и одновременно снимая основную причину конфликта.
• Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы
воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно
выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может
служить введение нейтрального объекта в ситуацию
конфликта.
Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной
158
ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть
объектом интереса для участников конфликта.
• Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления
открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных
взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует
уделять неформальным межличностным коммуникациям. С их
помощью участники конфликта координируют собственные
действия, оказывают мотивирующее воздействие друг на друга
с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытых движений.
3. Социально-психологические способы: объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников
конфликта, а также характер
и содержание межличностных отно-
шений.
• Изменение установок по отношению к членам группы.
Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на
личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание
атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников
как партнеров. Кроме того, при таком способе управления
конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.
Ситуация 2. В строительной организации в отделе снабжения работали две сотрудницы, которые конкурентно относились друг к другу.
С одной стороны, это положительно влияло на то, как они относились
к делу. Но с другой стороны, негативно отражалось на их взаимодействии с фирмами-поставщиками. Руководитель строительной организации, которому в разговоре представитель поставщика случайно рассказал о взаимоотношениях его снабженцев, составил разговор с каждой из
них с целью изменения установок по отношению друг к другу. Обеим
сотрудницам отдела снабжения нравилась и сама строительная организация, и их место работы. Взвесив все преимущества, сотрудницы
постепенно стали налаживать свои взаимоотношения.
159
• Изменение мотивации членов организации. Мотивацию
можно представить как силу, побуждающую к действию, а при
конфликте мотивация направлена, прежде всего, на активизацию
конфликтных взаимодействий, следовательно, для управления
интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его
разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно
достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному
виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации
к работе приводит к отвлечению членов организации от участия
в конфликте.
• Введение неформальных лидеров — наиболее проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры
не только могут организовывать конфликт, направлять деятельность его участников, но и способны создавать его
эмоциональную атмосферу. В связи с этим приход нового лидера
может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта.
• Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.
Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на
других членов
организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной
эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.
Представленные способы управления конфликтами являются в некотором смысле традиционными, поскольку чаще всего
используются. Однако есть еще один способ управления, связанный с непосредственным поведением
в конфликте руководителя.
Роль руководителя в организационных конфликтах
Иногда сам руководитель может спровоцировать конфликт.
Поэтому, прежде чем начинать действовать, ему следует анализировать собственное поведение.
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]