Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конфликтами. Учебное пособие
.pdf
если бы жизнь была устроена так, чтобы другие люди менялись
для улучшения нашего самочувствия. Однако так не бывает.
Единственные перемены, находящиеся под нашим полным контролем, — это перемены в нас самих.
Управление инновационным межличностным конфликтом
зависит от того, на каких этапах освоения инноваций субъекты
нововведений оказывают наибольшее сопротивление инновационным процессам
. Большинство экспертов (66,67 %) отметили
этап реализации нововведения в практику; 41,67 % экспертов
назвали этап разработки идеи в прикладном аспекте; 35,42 % —
этап освоения новшества; 27,08 % — этап выявления проблемы
и осознания необходимости в изменениях; 27,08 % — этап институциализации новшества (перехода в норму); 22,92 % — этап
генерирования идей.
Управление межличностными конфликтами предполагает
также их предотвращение.
Предотвращение межличностных конфликтов
При управлении межличностными конфликтами необходимо
иметь в виду, что существуют объективные препятствия для
постороннего вмешательства в конфликт на его ранних стадиях,
тем более на латентной стадии, к ним относятся:
• Препятствия, имеющие социально-психологический ха -
рактер. Работники строят свои взаимоотношения самостоя-
тельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается
сторонами как нежелательное и воспринимается
воздействие.
• Нравственные препятствия. Нередко, и не без основания,
конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиций
гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично.
• Препятствия правового характера. Так, ущемление права
личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений) может
противоречить законодательству, быть
противоправным.
как навязчивое
231
Поэтому вмешательство в межличностный конфликт возможно лишь в случае, если он перерастает рамки личных или групповых отношений и становится социально опасным (значимым).
В целом управление межличностными конфликтами заключается в воздействии на его элементы: участников, мотивы, объекты, используемые силы и средства до того, как противостояние возникло. Иными
словами, управление включает и методы
предотвращения причин конфликта на различных уровнях:
1. Организационный уровень. Он представляет собой выявление и устранение значительных экономических, социальных
факторов, которые дезорганизуют поведение работников.
Их предотвращение предполагает последовательное проведение социальной, экономической и культурной политики в интересах всех групп организации.
Большое значение в предотвращении
конфликтов принадлежит усилиям по изменению ценностных ориентаций в направлении повышения уважения к правам и свободам личности, доброжелательности в отношениях; укреплению доверия; борьбе с насилием и нетерпимостью, т. е. изживанием «субкультуры насилия».
2. Психологический уровень. В индивидуальном, психо-
логическом плане устранение причин конфликтов предполагает
воздействие и выдвижение контрмотивов
, которые могут заблокировать первоначальные агрессивные намерения конфликтующих сторон.
3. Поддержание сотрудничества. Зачастую до противо-
борства стороны находятся в нейтральных взаимоотношениях,
а возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому важно не
разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество,
а поддержать и усилить конструктивность этих уже сложившихся
взаимоотношений.
Существует несколько методов поддержания
и развития
сотрудничества:
• Метод согласия. Его сущность заключается в вовлечении
возможного противника в свое дело, в создании условий, которые
исключают противоречие и формируют общие интересы.
232
Ситуация 1. На крупном производственном предприятии в отделе
бухгалтерии происходили постоянные конфликты между двумя сотрудницами, рабочие столы которых стояли впритык друг к другу. Причинами для конфликтов служили самые разные поводы, в том числе
и «мелкие» (с точки зрения коллектива): использовании одной из сотрудниц канцелярских принадлежностей другой, открытое или, напротив
закрытое окно и т. д. По поручению главного бухгалтера им предстояло
выполнить серьезную работу, которую нужно было сделать в короткий
срок. Сотрудницам пришлось оставаться после работы, созваниваться
в вечернее время друг с другом, совместно искать новые источники знаний для выполнения работы. Вскоре они подружились.
Как видим, решение было найдено руководителем — главным бухгалтером. Оно и привело к согласию.
• Метод практической эмпатии. Он предполагает психоло-
гическую «настройку» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимание его трудностей. На практике этот метод выражается в доброжелательности, отсутствии немотивированной враждебности и агрессивности, выражении сочувствия и готовности
оказать партнеру помощь.
• Метод сохранения репутации партнера. Противник
достоин уважения. Авторитет и статус противника подчеркивают
собственный статус и авторитет. В любом случае правила межличностного общения предполагают уважительное отношение
к партнеру.
• Метод взаимного дополнения. Этот метод заключается в
создании ситуации, когда в совместном проекте допустима возможность использования
определенных характеристик, черт своего партнера, которыми не обладает субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежать многих конфликтов и остаться в выигрыше.
• Метод исключения социальной дискриминации. В основе
этого метода лежит недопустимость подчеркивания различий
между партнерами или какого-либо превосходства одного над
другим. Так, правило японского менеджмента гласит: «Даже если
вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель»
1
,
.
1
Степанов Е. И. Конфликты в современной России: проблемы анализа
и регулирования. — М.: Эдиториал УРСС, 1999. — С. 202.
233
• Метод разделения заслуг. В условиях коллективного труда
целесообразно делить общие заслуги (результаты) на всех участников работы, даже если большая часть их принадлежит комулибо одному. Этот метод позволяет избежать зависти, обид и других негативных моментов, провоцирующих конфликт.
• Метод психологического настраивания. В отличие от
метода практической эмпатии, он
предполагает многообразное
и позитивное воздействие на партнера. В целом это воздействие
сводится к своевременному информированию партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждению с ним дальнейших последствий и т. п.
• Метод психологического «поглаживания». Он заключа-
ется в постоянной и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций, для чего
используются различные поводы (презентации, юбилеи и т. п.).
Этот метод позволяет снять напряжение, вызвать чувство симпатии и, таким образом, затруднить возникновение конфликта.
4. Институционализация отношений. Под институцио-
нализацией отношений подразумевается создание постоянных
или временных формальных отношений, в которых происходит
взаимодействие сторон. Формализация отношений предполагает
их структуризацию и распределение ролей, определенные оценки
и модели поведения, которые серьезно затрудняют конфронтацию, а также поляризацию мнений и позиций.
Таким образом, управление межличностными конфликтами
предполагает работу с «саботажниками» общения, а также включает методы предотвращения причин конфликта на различных
уровнях.
Вопросы и задания
1. Что включает в себя понятие «саботажники общения»?
2. Какие объективные препятствия постороннего вмеша-
тельства в конфликт существуют на его ранних стадиях?
3. В чем состоит суть метода сохранения репутации партнера?
4. Что такое институционализация отношений и какова ее
роль при управлении межличностными конфликтами?
234
6.4. Управление структурными конфликтами
Причины возникновения и методы управления
структурными конфликтами
Эффективная работа организации предопределяется умелым управлением структурными конфликтами. Анализ причин
низкого уровня взаимоотношений в организации обнаруживает,
что при всем их многообразии в различных организациях все эти
причины, так или иначе, сводятся к следующим:
1) отсутствие ясных должностных инструкций, устанавливающих обязанности работников, четко определяющих роль
в общегрупповой работе каждого. Тем
можность точной и объективной оценки выполнения каждым
сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются
условия для конфликтных ситуаций;
2) отсутствие у работника полного понимания отведенной
ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладание
в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;
3) противоречивые, как правило, завышенные ожидания
поощрения за свою
работу, которые часто обусловлены множе-
ством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою
1
затрачивая на них много сил
.
Эти и подобные им негативные проявления низкого уровня
взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры».
Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.
Итак, структурные методы воздействуют преимущественно
на участников организационных конфликтов, возникающих:
• вследствие
неправильного распределения функций, прав
и ответственности в организации;
самым затрудняется воз-
1
См.: Шевчук Д. А. Конфликты: избегать или форсировать?: все о кон-
фликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни. — М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. — URL: http://www.center-nlp.ru/library/s55/s62/shevchuk.
html?current_book_page=16 (дата обращения: 20.02.2015).
235
• плохой организации труда;
• несправедливой системы мотивации и стимулирования
работников.
Ситуация 1. Вышестоящая организация требует предоставления
отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает ответственным за сбор информации одного из начальников отдела. При этом руководитель знает, что этот начальник уезжает
в командировку на неделю. Все сдали материалы, кроме ответственного
за сбор информации начальника отдела. В результате работа оказалась
сорвана. Причиной этого конфликта была неудовлетворительная организация работы.
Руководитель назначает ответственным исполнителя, который
физически не может быть таковым (из-за командировки). Но и этот
начальник отдела не организовал работу в своем отделе по предоставлению информации.
Управление структурными конфликтами предполагает
использование следующих методов:
• Разъяснение требований для выполнения работы. Каждый
работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права.
Структурный метод реализуется посредством разработки
соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и
ответственности.
• Использование координационных механизмов заключа-
ется в задействовании
структурных подразделений организации
или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между
конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных
механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия
по какому-то вопросу, конфликта можно
избежать, обратившись
к общему руководителю с предложением принять необходимое
решение.
236
• Единоначалие, которое облегчает использование иерархии
для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные
обязаны выполнять решения своего руководителя.
• Разработка или уточнение общеорганизационных целей
позволяет объединить усилия всех сотрудников организации,
направить их на достижение выдвинутых целей инновационного
развития.
• Создание обоснованных систем вознаграждения также
может быть использовано для управления конфликтной ситуа-
поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет
цией,
на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.
В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная
информация являются существенными для принятия решения,
появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять
ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:
Определить проблему в категориях целей, а не решений.
1.
2. Выявить приемлемые решения.
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных
качествах кого-либо из участников конфликта.
4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние
и обмен информацией.
Управление структурными конфликтами предполагает также
и подавление конфликта. Здесь могут быть использованы различные методы.
Например, метод скрытых действий применяется
в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным
открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым
конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или
иным причинам вовлечение сторон в активное противодействие;
дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся
сторон
подвергает более слабую сторону повышенному риску
или вызывает излишние издержки.
237
Может оказаться эффективным метод быстрого решения.
Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт,
принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита
времени для принятия обстоятельного решения, вызванного,
в част ности, сложившейся ситуацией; существенного изменения
одной из сталкивающихся в конфликте сторон
влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих
сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое
решение резко снижает издержки по сравнению с
риями конфликта.
Для управления конфликтом наиболее рациональным, оправданным и эффективным является использование всего комплекса
методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение
участников конфликта.
Незаменимую роль в управлении структурными конфликтами
играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе
которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые
вопросы распределения
большую популярность в последнее время приобретает и такой
метод активного социально психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации,
отличаясь от других форм делового общения большой степенью
эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более
интенсивному общению ее участников, дает возможность более
глубокого анализа возникающих
обязанностей между сотрудниками. Все
проблем и путей их решения.
своей позиции под
другими сцена-
Предупреждение как тактика управления
структурными конфликтами
При выработке свода правил и норм с целью повышения
уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только
мерами социально-психологического характера. Следует также
238
активно использовать организационно-управленческие методы,
опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента.
Предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта представляется
свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности,
результатом несоблюдения ее основных норм
.
Если традиционный подход, представленный зачинателями
науки управления, исходил из представления, что люди по своей
природе ленивы, испытывают глубокое отвращение к труду и
подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению
своих материальных потребностей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Согласно
этой новой установке, человек постоянно ощущает естествен-
ную потребность в труде. В этой сфере он способен на проявление инициативы, своих творческих возможностей. Именно эта
гуманистическая концепция и стала главным фундаментом всей
стратегии современного менеджмента, на которой основываются
все ее правила и нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.
Современный менеджмент нацелен на
максимальное использование производственного персонала. Главным богатством
любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни
оценивается как главный показатель ее прогресса.
Широко признано, что наибольших успехов в реализации
гуманных идей современного менеджмента добились японские
фирмы. Если американский бизнесмен, следуя установкам традиционного менеджмента начала века, заботился преимущественно
о том,
чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский
предприниматель кроме этого стал еще заботиться и о многом
другом, о том, в каких условиях живет работник, как питается,
как проводит свободное время, где учатся его дети и т. п.
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал
ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на
239
организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Охарактеризуем эти принципы:
1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели
организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10–15 лет. Они
долж ны быть нацелены на всестороннее развитие производства
и производителя, включать модернизацию производства, обуче
ние работников, обеспечение постоянного повышения качества
продукции или услуг. Так, из истории бизнеса известно, что
неправильно определив в 1970-е гг. свою стратегическую цель
в виде ориентации производства на крупные автомобили, американские компании («Форд», «Дженерал моторс», «Крайслер»)
уступили через 10–15 лет часть мирового авторынка японским
компаниям, которые оказались более дальновидными, определив
в качестве главной цели более экономичные автомобили малой
мощности. Именно способность менеджера к долговременному
стратегическому планированию признается сегодня наиболее
ценным качеством современного руководителя, от которого
во многом зависят стабильность организации, ее возможность
противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим не
только к хозяйственному, но к любому другому виду социального
управления.
2. Принцип
готовности к риску предполагает ставку не
на послушного работника, который больше всего страшится
совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск,
невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою
задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в
группе такую социально-психологическую атмосферу, которая,
допуская возможность ошибки, вместе с тем
обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая
сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования на благо фирмы естественной человеческой потребности
в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее
удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно, при
-
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]