Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конфликтами. Учебное пособие
.pdf
мизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы
проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.
Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные
методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь
значительны. Напротив, подчеркиваются общие
интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна
дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку».
Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на
второй план.
Тактика уступок наиболее приемлема в следующих случаях:
• оппонент осознает свою неправоту и понимает, что ему
необходимо прислушаться к предложениям противоположной
стороны;
•
предмет конфликта более важен для одной стороны, поэтому важно удовлетворить запросы противоположной стороны во
имя будущей кооперации;
• наступает период формирования и накопления стратегиче-
ского потенциала для будущих спорных ситуаций;
• выявляется явное превосходство одной из сторон;
• в большей мере важна стабильность, чем выяснение отно-
шений.
Наиболее вероятный результат применения
этого метода:
«проигрыш–выигрыш».
Ситуация 2. Технического менеджера организации направляли
в длительную служебную командировку. Он был не против собственно
командировки, так как предстояла апробация новой методики в одном
из филиалов организации. Однако по семейным обстоятельствам ехать
в эту командировку ему было весьма затруднительно. Старшая дочь
пошла в школу, а жена находилась в отпуске по уходу за только что
родившимся вторым ребенком. Он изложил свои обстоятельства начальнику отдела, предложив поехать более молодому сотруднику. Начальник отдела не хотел командировать молодого сотрудника, поскольку
у него было меньше опыта, и кроме того, пока что на него трудно было
полностью положиться. Но все же ему пришлось выбрать именно этот
вариант. Показательно, что новый сотрудник обратился к техническому
менеджеру с претензиями, что ему приходится ехать в командировку.
211
Однако он же и нашел выход из положения, предложившим разбить
весь срок командировки на два периода. Новому сотруднику не хотелось
портить отношения сразу с двумя ведущими специалистами — техническим менеджером и начальником.
3. Тактика компромисса. Под компромиссом понимается
такой вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние
позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Его
суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.
Компромисс — это способ разрешения конфликта, в котором происходит взаимная корректировка позиций обеих
сторон.
Тактику компромисса используют при таких условиях:
• цели конфликта достаточно важны, но нет необходимости
затрачивать еще больше усилий на его продолжение;
• оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные
цели;
• необходимо достижение временных соглашений по проблемам, которые интересуют обе стороны;
• необходимо достижение
целесообразных решений в усло-
виях ограниченного времени;
• обе стороны считают, что их цели могут быть эффективнее
реализованы с помощью переговоров;
• ресурсы конфликтантов ограничены;
• результат типа «выигрыш–проигрыш» нежелателен ни для
одной из сторон.
Ограничения использования тактики компромисса:
• нереалистичность первоначально занятой позиции по причине ее неадекватной оценки;
• принятое
решение не будет эффективным.
Достоинство тактики компромисса:
• возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
• сосредоточение внимания на взаимных интересах;
• объективность в ходе достижения договоренностей;
• ведение диалога на основе уважения достоинства обеих
сторон;
• разработка взаимовыгодных решений.
212
К недостаткам можно отнести трудоемкость процесса поиска
компромисса.
Ситуация 3. При подписании договора фирмы-поставщика об
оптовых поставках строительных материалов в строительную организацию обнаружилось, что цена некоторых строительных материалов приближалась к цене розничной торговли. Поставщики мотивировали это
тем, что произошло существенное удорожание некоторых материалов,
и они не могут снизить цену. Представители строительной организации
отложили подписание договора. Однако
годно ни одной из сторон. Представители фирмы-поставщика и строительной организации вновь договорились о встрече, предварительно
согласовав, на какие компромиссные условия готова пойти каждая из
сторон. Стороны искали компромиссные условия, трижды предлагая
варианты друг другу.
это было экономически невы-
4. Тактика сотрудничества. Применяется, когда сопер-
ничающие стороны действуют совместно в поиске наилучшего
варианта выхода из конфликтной ситуации.
При применении этой тактики конфликтующие стороны:
• исходят из того, что проблему необходимо разрешить;
• делают акцент не на различиях, а на общих идеях;
• изыскивают интегрированные решения;
• выявляют ситуации, когда обе стороны могут
выиграть.
Эффективность метода сотрудничества снижается:
• если стороны не исполняют договоренностей;
• складываются неблагоприятные экономические, полити-
ческие и иные условия.
Тактика сотрудничества нередко сопровождается методом
сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Его эффективность возрастает тогда, когда имеются несущественные расхождения интересов и условий, характерных для типичных
и при-
вычных моделей поведения людей в коллективе.
Метод сглаживания основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты акцентируются.
Ситуация 4. В банке произошел неприятный случай, связанный
с наказанием молодой сотрудницы банка за недостачу в кассе. Ока-
213
залось, что недостача произошла не по вине сотрудницы, а по вине
заместителя начальника, во время не передавшего приказ об изменении курса валют. Заместитель начальника извинился и перед молодой
сотрудницей, и сообщил о своем проступке руководству. Руководство
приняло решение о том, что недостачу выплатят оба сотрудника.
5. Метод соперничества или метод силы. Метод соперниче-
ства основан на конкурентных отношениях, поэтому достаточно
затратен по экономическим, психологическим и иным ресурсам.
Однако он довольно часто используется. Его суть в стремлении
одной стороны навязать другой свое решение.
Метод соперничества применяется в тех случаях:
• когда важно предпринять быстрое, решительное действие
(в
условиях чрезвычайных обстоятельств);
• складываются условия для введения непопулярных реше-
ний (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
• возникают жизненно важные для организации обстоятельства;
• у одной из сторон имеется существенно больше ресурсов
для разрешения конфликта.
Стоит сказать, что метод соперничества может разворачи-
ваться в нескольких плоскостях. С одной стороны, как
возможность достичь некоторых значимых целей, которые обществом
социально приемлемы. Обе стороны могут иметь такие цели.
С другой стороны, как возможность достичь своих личных целей,
которые, однако, не вполне одобряются со стороны окружения.
Здесь закладываются основания для таких моделей поведения, при
которых оправдано использование власти путем принуждения.
Ситуация 5. В одной их производственных организаций планировалось укрупнение филиалов. Это означало, что небольшие филиалы
должны были утратить свою самостоятельность. В одном из филиалов молодой руководитель написал обоснование нецелесообразности
укрупнения, поскольку небольшие филиалы более мобильны и быстрее
откликаются на потребности клиентов. Однако в руководстве этой организации не посчитали нужным учитывать его обоснование и предложили в семидневный срок предоставить все необходимые документы.
Руководитель филиала отказался предоставить документы, аргумен-
214
тировав тем, что пока что имеет самостоятельность. Однако представители «головной» организации прибыли через семь дней, забрав все
документы, приостановили деятельность филиала. Все работники,
включая руководителя филиала, попали под сокращение штатов. При
этом им стало известно, что другие филиалы продолжили работать
в полном составе, хотя и не имели уже полной самостоятельности
.
Как видим, в данном примере проявляется соперничество
с элементами власти и принуждения.
Принуждение означает попытки заставить принять свою
точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других
использует власть путем принуждения. Там, где
руководитель
имеет значительную власть, директивное внедрение инноваций
и погашение конфликтов инновационного развития путем принуждения подчас бывает эффективным. Недостаток этого стиля
заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных,
создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то
важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль
может вызвать возмущение, особенно
у более молодой и более образованной части персонала.
Стратегические методы разрешения конфликтов
Одним из самых значительных методов разрешения кон-
фликтов в аспекте стратегии является медиация.
Медиация — это специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса
поиска конфликтующими сторонами такого решения проблемы,
которое позволило бы прекратить конфликт. Медиация существовала еще в древности в Китае, в странах Африки, где
старейшины
рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных и конфликтных ситуаций. Медиация как общественно
значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х гг.
XX в. Сегодня в США и других западных странах действуют
215
государственные и частные службы медиации, выпускаются специализированные журналы, издаются учебные пособия и т. п.
На эффективность деятельности третьей стороны в кон-
фликте влияют следующие факторы:
1. Основным фактором является заинтересованность, мотивация обеих сторон на совместную работу, готовность учесть
мнение посредника, принять предлагаемое им решение.
2. Эффективность медиации определяется особенностями и
характером деятельности третьей стороны, а именно:
• интерес третьей стороны в урегулировании конфликта;
• наличие знаний и профессиональных качеств по разрешению конфликта;
• способность убеждать;
• наличие опыта успешного регулирования конфликтов;
• знание ситуации, специфики, особенностей конфликта.
3. Результативность действий третьей стороны оказывается
высокой тогда, когда разногласия участников связаны с принципиальными
для них вопросами и когда напряженность конфликта
особенно высока.
4. Степень напряженности конфликта: чем выше напряженность, тем большая успешность разрешения конфликта.
5. Длительность конфликта. Затяжные конфликты менее
поддаются регулированию, чем скоротечные.
6. Характер отношений сторон. Чем сложнее, более напряжены взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество.
7. Тактики урегулирования конфликтов определяются ситуацией
, а не особенностями медиатора.
В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании
конфликтов выступает, как правило, один человек, реже — группа
из двух-трех и более профессионалов.
Медиация бывает официальной и неофициальной.
Официальная медиация предполагает наличие у медиатора нор-
мативного статуса или возможности воздействия на оппонентов.
Неофициальная медиация заключается в отсутствии норма-
тивного статуса медиатора, при этом участники конфликта признают неформальный авторитет этих лиц в решении проблем.
Официальными медиаторами могут выступать:
216
• государственные правовые институты (арбитражный суд,
прокуратура и т. д.);
• правительственные или другие государственные комиссии
(например, комиссии, создаваемые для урегулирования забастовок и т. д.);
• руководители организаций;
• общественные организации (комиссии по разрешению
трудовых споров и конфликтов, профсоюзы);
• профессиональные медиаторы-конфликтологи и др.
К неофициальным медиаторам относятся:
• неформальные лидеры
социальных групп разного уровня;
• авторитетные и известные работники организации;
• свидетели конфликта, мнение которых имеет значение и др.
Конфликтанты обращаются к медиатору либо самостоятельно, либо кто-либо привлекает третью сторону. Причины, по
которым оппоненты самостоятельно обращаются к медиатору:
1) затянувшийся конфликт, при котором аргументы, силы,
средства исчерпаны, но завершение конфликта
не наступает;
2) противоположные, взаимоисключающие интересы сто-
рон, отсутствие общих точек соприкосновения;
3) по-разному трактуются правовые нормы или другие кри-
терии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;
4) серьезный ущерб, причиненный одной из сторон, которая
требует санкций по отношению к оппоненту;
5) взаимоприемлемое решение проблематично, однако при
этом сторонам важно сохранить хорошие отношения
;
6) оппоненты пришли к временному соглашению, но необ-
ходим внешний объективный контроль за его выполнением.
Оперативное самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт необходимо в ситуациях:
1) когда происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза деструктивного поведения;
2) применяется насилие;
3) третьей стороне невыгоден этот конфликт;
4) конфликт отрицательно влияет
на организационную
среду, которая контролируется третьей стороной, например, руко-
217
водитель вынужден прекратить конфликт, который негативно
влияет на коллектив;
5) стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть
возможность удовлетворить интересы обеих сторон.
Выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:
• третейский судья;
• арбитр;
• посредник;
• помощник;
• наблюдатель.
Третейский судья — лицо, играющее наиболее авторитарную
роль, обладающее наибольшими возможностями по
определению
вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не
оспаривается.
Арбитр — лицо, обладающее значительными полномочиями.
Он изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Стороны, однако, могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.
Посредник — лицо, играющее нейтральную роль. Обладая специальными знаниями, он обеспечивает конструктивное
обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.
Помощник — лицо, участвующее в конфликте для совершен-
ствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч
и переговоров, но не вмешивающееся в полемику по поводу
содержания проблемы и принятия
окончательного решения.
Наблюдатель — лицо, своим присутствием в зоне конфликта
сдерживающее стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Присутствие наблюдателя создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.
Выделяют высокоавторитарный и низкоавторитарный
стили медиаторства.
Высокоавторитарный стиль (третейский судья или арбитр)
применяется в случаях:
218
• если требуется быстрое решение;
• конфликт длителен;
• позиции сторон определены, но они не могут найти взаи-
моприемлемое решение;
• конфликт ужесточен, нагружен эмоциями.
Неавторитарный стиль (посредник или помощник) выгоден:
• если участники находятся на эмоциональном спаде,
«остыли»;
• имеется доверие оппонентов к третьей стороне;
• у оппонентов имеются навыки обсуждения проблем.
Приведем варианты медиаторства (табл. 5).
Варианты медиации
Таблица 5
Медиация
Волевое прекраще ние конфликта
Разведение конфлик тующих
сторон
Блокирование
борьбы
Применение санкций к сторонам
Определение правого и неправого
Помощь в поиске
решения
Содействие
нор мализации
отношений
Помощь в организации общения
Контроль за
вы пол нением
соглашения
Третей-
ский
судья
Арбитр
Наблю-
датель
++
++
+++
++
+
+
+
Помощ-
ник
Посред-
ник
++
++
++
+
+
219
Исход конфликта зависит от власти, авторитета и роли медиатора. Высокоавтритарный и низкоавторитарный стили медиаторства обеспечивают разный исход конфликта.
Вопросы и задания
1. Перечислите основные тактики регулирования конфликтов. На каких двух противоположных подходах к разрешению
конфликтов основываются эти тактики?
2. Каковы особенности тактики ухода от конфликта, ее предпосылки, формы проявления, достоинства и недостатки?
3. Каковы задачи управленческой деятельности и причины
ограниченности ее возможностей? С чем связаны особые трудности управления конфликтами?
4. В
чем причины широкого применения тактик ухода и
применения силы, несмотря на их явные слабости?
6.2. Управление внутриличностными конфликтами
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного
воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников
конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Управление конфликтом — это сознательная деятельность
по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или
третьей
управления, являются применение научных подходов и принципов, методов моделирования и автоматизации управления, мотивация управленческого решения
стороной1.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество
2
.
1
См.: Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ,
1999. — С. 399.
2
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учеб. — 5-е изд., перераб. и
доп. — М.: Инфра-М, 2002. — С. 14–17.
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]