Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конфликтами. Учебное пособие
.pdf
Деятельность руководителя как посредника включает анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. Анализ
ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации;
проверка ее достоверности; оценка ситуации. Руководителю
недопустимо:
• скрывать какую-либо деловую информацию от своих под-
чиненных;
• высказывать особое расположение к кому
-либо из сотруд-
ников;
• не защищать своих подчиненных перед вышестоящим
начальством;
• недооценивать профессионализм своих коллег.
Выделяют несколько этапов деятельности руководителя по
разрешению организационных конфликтов:
1. Сбор информации. Руководитель получает информацию
о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один или оба
участника
могут обратиться к нему с просьбой помочь решить
проблему. Информация о конфликте между подчиненными может
поступить также от ближайшего окружения оппонентов или
вышестоящего руководства. Если она указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство
оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналити-
ческой
работы. Это информация о противоречии, лежащем в его
основе, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях,
их отношениях. Источниками информации являются оппоненты.
Руководитель поочередно беседует с каждой из сторон, принимает тем самым меры по снижению их негативных эмоций по
отношению друг к другу. Кроме того, источниками информации
могут быть подчиненные,
неформальные лидеры коллектива, их
друзья, свидетели конфликта, члены их семей.
Важно отказаться от изначально негативной установки
по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов
в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить
восприятие и понимание получаемой информации.
161
2. Анализ конкретной ситуации. При анализе конфликтной
ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем
заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта, на какой стадии развития он находится, какой
ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить его
причины. Обычно конфликты возникают в результате действия
нескольких причин, одна-две из
которых являются доминирую-
щими. Важно выявить все причины и повод конфликта.
Анализируя позиции участников конфликта, необходимо
определить цели и интересы сторон, какие их потребности не
удовлетворены и обусловливают конфликтное поведение. Важно
оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из них лучше сразу отказаться от первоначальных намерений, так
как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также предконфликтные отношения оппонентов и
их существующее состояние, оценить, кто поддерживает каждую
из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить
социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.
Необходимо постоянно проверять достоверность получа-
емой
информации, уточнять и дополнять ее, используя личные
наблюдения и встречи с разными людьми.
3. Оценка конфликтной ситуации. Параллельно с анализом
конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оцениваются степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития.
Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию
конфликта. Определяются возможности
оппонентов и обще-
ственности.
4. Урегулирование конфликта. На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его
разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным,
руководитель может реализовать любой из различных типов
медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник,
наблюдатель).
162
Существует два подхода к пониманию роли руководителя
в урегулировании конфликта.
Первый заключается в том, что ему целесообразно предпочесть роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность
при использовании в разрешении межличностных конфликтов,
а именно:
• необходимость принятия решения побуждает руководи-
теля к поиску
истины, что является неадекватным подходом
к проблеме человеческих отношений;
• принятие решения в пользу одной из сторон вызывает
у другой стороны негативные реакции в адрес арбитра;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответ-
ственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет
борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому
полное разрешение конфликта, которое предполагает договоренность участников, не достигается.
Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства, основными
из которых являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Роль арбитра оптимальна в ситуациях:
• когда руководитель
имеет дело с быстро обостряющимся
конфликтом;
• одна из сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная
ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют его действия именно
как арбитра;
• дефицит времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра
при урегулировании конфликтов по вертикали,
особенно если
оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической
пирамиды.
163
Руководитель может выступать в роли посредника в ситу-
ациях:
• равенства должностных статусов участников конфликта;
• длительных неприязненных, сложных взаимоотношений
сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и пове-
дения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа урегулирования конфликта
включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы
, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С их согласия руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или
совещание.
Вопросы и задания
1. Дайте определение организационного конфликта.
2. Какова суть конфликта между руководителем и его заме-
стителем?
3. Какова роль руководителя в организационных конфликтах?
4. В чем состоят социально-психологические способы
управления организационным конфликтом?
5.2. Производственные конфликты
Производственные конфликты — это специфическая
форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. На каких бы уровнях и по каким причинам они ни разворачивались, глубинная причина часто состоит
в не достаточно квалифицированном управлении
Производственные конфликты существуют на всех уровнях.
Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:
1
Параграф написан с использованием материалов электронного издания:
Буртовая Е. В. Конфликтология: учеб. пособие. — URL: http://uchebnik-online.
com/soderzhanie/textbook_71.html (дата обращения: 20.02.2015).
164
1
.
1) конфликты внутри малых производственных групп (вну-
тригрупповые конфликты):
• конфликт между рядовыми работниками;
• конфликт между руководителями и подчиненными;
• конфликт между работниками различной квалифика-
ции, возраста;
2) конфликты между малыми производственными группами
(межгрупповые конфликты);
3) конфликты между производственными группами и адми-
нистративно-управленческим аппаратом;
4) конфликты между совладельцами предприятий (орга-
низаций). Они
возникают в малых группах (бригадах, звеньях,
отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.
Внутригрупповые конфликты
Конфликт между рядовыми работниками. Чаще всего это
сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности,
но стремящиеся к продвижению по службе и получению более
высокой зарплаты.
Конфликты как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности могут возникать:
• из-за распределения производственных заданий (выгод-
ных–
невыгодных);
• недовольства графиком отпусков;
• начисления премий;
• распределения сферы ответственности и т. д.
Конфликты могут возникать из-за восприятия поведения
членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого
зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины
остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.
труда может привести к лишению премии всех
165
Конфликт между руководителями и подчиненными. В его
основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть
руководящее ядро и рядовые работники. Когда между членами
коллектива устанавливаются отношения взаимопонимания, то это
способствует гармоничному функционированию группы. Между
руководителем и подчиненными возникают также противоречия,
порождаемые личностными особенностями людей
и оказываю-
щие влияние на исполнение ими своих ролей.
Это может быть конфликт, обусловленный неадекватной
мотивацией руководителя. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, имеющие авторитарный
тип личности, с трудом подчиняются другим, т. е. при авторитарном руководстве они подчиняются начальнику только внешне.
Люди с таким
типом личности могут быть источником конфликта.
Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может
произойти, например, если в коллектив, ориентированный на
личные интересы и цели, придет руководитель требовательный,
принципиальный, с социально-ценностными ориентациями
.
Руководитель, облеченный своим должностным положением,
ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять
ситуацию и быстро перестроиться. Часть из них будет работать
по прежним правилам, что
окажется препятствием для выполнения поставленной задачи. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность.
Ситуация 1. В организацию пришел новый начальник. Он недостаточно знал рабочих и не доверял им, поэтому принял решение, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих задело такое отношение, и они
стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог
решить проблему. И в итоге образовался порочный круг. Безразличие
рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой дисци-
166
плины, что вызвало еще большее безразличие и сопротивление. Рабочие были враждебно настроены, потому что не чувствовали уважения
к себе, хотя многие этого заслуживали.
Знающий и опытный руководитель установит хорошие человеческие отношения и не допустит перерастания противоречия
в конфликт.
Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась
в противоречии с его положением в неофициальной структуре
группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям
которые предъявляют к нему члены коллектива.
Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Каждый должен знать те требования, которые
предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и виды
контроля.
Лучший контроль — систематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа
должна быть отмечена руководителем.
Критические
замечания и форма их высказывания должны
выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного
работника. Руководитель должен при этом учитывать следующие
общие правила:
• первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;
• необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не
отвергая ее сразу и резко;
• ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать
быстро и решительно.
Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают
стоящие перед ними задачи.
,
Ситуация 2. Суть возникшего конфликта между руководителем
и работниками конструкторского бюро состояла в следующем: перед
внедрением в производство важно провести стендовые испытания всех
167
агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Работники конструкторского бюро об этом не знали. Руководитель принял решение провести
испытание только самых важных узлов, а работники конструкторского
бюро выразили недовольство. Сотрудники конструкторского бюро не
были знакомы со всеми условиями, требованиями, что и вызвало конфликтную ситуацию.
Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и
личностных качеств, умением достигать компромиссов, избегать
межличностных конфликтов. От этических норм руководителя,
его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия
на людей зависят и успех коллектива, и
его личные успехи. Руководитель должен обладать способностями и развивать такие
качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления,
умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться
компромисса.
Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих
обострение отношений между руководителем и подчиненными,
можно выделить следующие:
• взаимная неприязнь сторон;
• нарушение единства общественных и личных интересов;
• игнорирование норм законодательства;
• несоблюдение моральных принципов;
• игнорирование требований трудовой и производственной
дисциплины;
• нарушения служебной этики.
К нарушениям служебной этики относятся определенные
отрицательные качества руководителя:
• грубость, высокомерие и неуважение по отношению к
людям;
• невыполнение обещаний и любой обман;
• злоупотребление своим положением;
• сокрытие информации, нетерпимость к мнению других,
если
оно отличается от собственного, и т. п.
Такие характеристики свойственны людям с деформирован-
ной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элемен-
168
тарной культуры общения, склонным к унижению достоинства
подчиненных.
Ситуация 3. В самом начале рабочего дня молодой по возрасту
начальник одного из отделов вместо приветствия встретил свою сотрудницу потрясающим вопросом-утверждением: «Сегодня Вы имеете
какой-то странный вид. Наверное, поднялись не с той ноги?» Сотрудница была намного старше начальника. Она вспыхнула от его неожиданного выпада и не нашла
ный и с капризами субъект».
«Это что — оскорбление?» — спросил руководитель. Сотрудница
ответила новой дерзостью. Далее эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В конце концов, женщина заплакала, а неудачникруководитель скрылся за дверью своего кабинета в еще более худшем
настроении.
ничего другого как ответить: «Вы — стран-
Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными
может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т. д. И как ответная реакция возникает неприязнь к нему подчиненных. Например, для того чтобы
выполнить заказ, работникам бригады задержат отпуск, но положительный результат
, достигнутый бригадой и предприятием,
будет получен ценой пренебрежения интересами сотрудников.
Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может
инициироваться и самими подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Однажды возникнув, неприязнь может усложнить противоречия и привести
к новым конфликтам.
Руководитель является наиболее влиятельным и
авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений.
Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается
с их мнением, то неизбежно возникает конфликт.
Возможны ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм
и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и не
добивается изменения сложившегося положения. Это особенно
часто
проявляется в отношениях между руководителем и подчи-
169
ненным. Последний возмущается (негласно) поведением своего
руководителя, но не хочет портить с ним отношения.
Ситуация 4. Фирма занимается операциями с недвижимостью:
продажа, покупка, сдача в наем. У фирмы имеются учредители, а руководством всей работы занимается наемный директор. Часть прибыли
поступает не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах директора. Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия
не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного от руководителя.
своего руководителя, но открыто его
Отсутствие возможности открыто высказывать критические
замечания, зажим критики — те негативные факторы, которые
способны привести к конфликту в организации.
Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Представителям различных возрастных групп
свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро
стоит проблема адаптации в
трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта
работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не
знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает
требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации
работники оказываются участниками конфликта из-за неумения
соблюдать требования производства, т. е. неумения подчинять
свои
интересы интересам дела и коллектива.
На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами.
Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои установки. Важно помнить, что продолжительность
этого этапа — от нескольких месяцев до одного года.
Конкретная его
продолжительность прямо зависит от
помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период
новичок должен «вписаться» в коллектив.
Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед
молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]