Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конфликтами. Учебное пособие
.pdf
этом учитывается, что начиная рискованное предприятие, нужно
уметь вовремя остановиться, например, своевременно прекратить финансирование не оправдавшего себя проекта.
3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела служит основой климата поощрения новаций, характеризующегося свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неуда-
Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли,
чам.
полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает
условия творческого напряжения людей, значительно суживает
возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.
Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при
умелой тактике вполне могут
быть разрешены конструктивным
путем. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.
4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация
новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него
вытекает, что всякое
обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться
принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти
идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение считается надежным, особенно в практике японского бизнеса, если оно
явилось продуктом убеждения не только одного руководителя, но
и плодом понимания проблемы всей группой, т.
е. если оно является результатом коллективного творчества. Нередко решение
считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда таким образом достигается общее признание его
правильности. Высокую ценность групповому решению придает
то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные
действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных
возможностей. Единоличные указания часто ведут
к непониманию, следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению. Опыт показывает, что полноценным
241
является только то решение, которое основывается на наиболее
полной информации, точно определяет ответственных за его
выполнение и содержит в себе несколько альтернативных способов его выполнения.
5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к увеличению штатов и
звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов.
Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей
работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей
работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является
излишним? Преуспевающие компании
имеют обычно простую
систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не
требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный
рост эффективности производства, улучшить психологический
климат в организации.
6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудни-
ков-профессионалов предполагает такую постановку управлен-
ческой работы, при которой самые обычные люди
обеспечивают
необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде
всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить
данную работу. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде,
которая достигается при наличии значимой цели деятельности,
четкой системы оценки индивидуального вклада работника в
ее достижение, и конечно, при условии
достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен
еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании
сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.
Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются
:
242
• редкое отсутствие на работе только по уважительной при-
чине;
• способность работать без внешнего давления;
• качественное и своевременное выполнение работы;
• готовность оказать фирме дополнительные услуги;
• хорошая работа при отсутствии начальника;
• совершенствование своей работы;
• стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад
в укрепление атмосферы сотрудничества.
7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует
в своем
содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного
осуществления. Достижение этого универсального результата
в деятельности фирмы достигается как психологическими, так
и организационно-управленческими методами. Особое значение
на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному
взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается
следующими организационными мероприятиями:
• многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только
свою работу, но и то, как выполняются работы других;
• созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой,
и таким
образом возникают условия взаимозависимости в дея-
тельности работников;
• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
• регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим
сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.
Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества
имеет значительные преимущества перед альтернативной линией
на развитие
конкуренции и соперничества между работниками.
Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены
все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом
уровне.
243
Вопросы и задания
1. В чем заключается управление конфликтом через реше-
ние проблемы?
2. Перечислите организационно-управленческие методы
управления структурными конфликтами.
3. Каковы методы управления конфликтами социально-пси-
хологического характера?
4. Приведите примеры использования принципа упрощения
при управлении структурными конфликтами.
6.5. Переговоры
как способ управления конфликтами
В управленческих конфликтах часто используются переговоры как один из наиболее эффективных способов управления
ими.
Переговоры — это способ урегулирования конфликта
когда оппоненты исчерпали возможности силового разрешения
противоречия. Переговоры не нужны, если противоречие можно
преодолеть на основе законодательных или иных нормативных
актов. Однако многие вопросы легче, дешевле и быстрее решать
не через судебные инстанции, а путем переговоров.
Выделяют различные типы переговоров в зависимости от
целей их участников:
1) переговоры о продлении действующих
соглашений;
2) переговоры о нормализации — проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению
оппонентов, часто организуются с участием третьей стороны;
3) переговоры о перераспределении — одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой, эти требования, как
правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны;
1
,
1
Параграф написан с использованием: Шевчук Д. А. Конфликты: избегать
или форсировать?: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и
личной жизни. — М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. — URL: http://www.center-
nlp.ru/library/s55/s62/shevchuk.html?current_book_page=16 (дата обращения:
20.02.2015).
244
4) переговоры о создании новых условий, проводятся с целью
формирования новых отношений, заключение новых соглашений;
5) переговоры по достижению побочных эффектов: в ходе
их решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т. д.).
В зависимости от того, какие цели преследуют участники
переговоров, выделяются различные функции переговоров:
информационная (стороны заинтересованы в обмене
•
взглядами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные
действия);
• коммуникативная ( налаживание новых связей, отношений);
• регулятивная и координационная (объединяющая усилия
оппонентов по урегулированию конфликта);
• контролирующая (например, по поводу выполнения согла-
шений);
• отвлекающая внимание (одна из сторон стремится выи-
грать время для перегруппировки или
наращивания сил);
• пропагандистская (позволяет одной из сторон показать
себя в выгодном свете в глазах общественности);
• затягивающая (одна из сторон идет на переговоры, чтобы
вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить
его).
Существует три типа совместных решений участников пере-
говоров:
• Компромисс — стороны идут на взаимные уступки. Ком-
промисс реален
тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя
бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить законность требований
или равенство уступок.
• Асимметричное решение — уступки одной стороны зна-
чительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий
меньше выгод от переговоров, сознательно идет на это, поскольку
иначе он понесет
большие потери от продолжения конфликта.
Асимметричность решения наблюдается при закреплении с
по мощью переговоров поражения одной из сторон.
245
• Нахождение принципиально нового решения, которое
делает исходное противоречие несущественным. Принципы принятия такого решения разработаны американскими специалистами Р. Фишером и У. Юри в начале 80-х гг. XX в. Этот способ
основывается на анализе истинных интересов сторон и возможен
при их обоюдном сотрудничестве. Выход на новое решение возможен через изменение
системы ценностей, например, включе-
нием данной проблемы в более широкий контекст.
Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам,
состоит из нескольких этапов: подготовка к переговорам, процесс
ведения переговоров, оценка переговоров и анализ результатов,
выполнение достигнутых договоренностей.
Переговоры выполняют определенные функции, охватывая
многие аспекты деятельности работников. Как метод решения
управленческих конфликтов переговоры
представляют собой
набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для
противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны
при условии взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях
участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.
Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся
крайне
нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций.
Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной
ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой
силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных
последствий, устранение или сохранение
причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право выбирать цели, способы и методы их достижения,
обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
246
Переговоры представляют собой неоднородный процесс,
состоящий из нескольких стадий, каждая из которых отличается
по своим задачам. В соответствии с этим подходом можно выделить три основные стадии переговоров:
1) подготовка к переговорам;
2) процесс ведения переговоров;
3) анализ результатов переговоров и выполнение достигну-
тых договоренностей.
Остановимся подробнее на характеристике этих стадий.
Подготовка к переговорам
Тщательная подготовка к переговорам — это залог их успешного проведения. Зачастую люди испытывают соблазн идти по
пути наименьшего сопротивления и экономят время и силы на
подготовке к переговорам. Представьте себе простую жизненную
ситуацию: оказавшись в незнакомом городе, вы решили добраться
куда-либо на такси. Велика вероятность того, что доставят вас на
место, выбрав самый длинный и дорогой маршрут. Если такое
произойдет, значит, вы заплатили за то, что не подготовились.
Даже эта простая ситуация демонстрирует важность подготовительной работы, в условиях же конфликта она является совершенно необходимой.
Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных
организационный и содержательный.
1. Организационный аспект. Вне зависимости от темы
предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны
согласовать ряд вопросов процедурного характера.
Прежде всего, необходимо осуществить выбор места и времени встречи. Здесь могут быть реализованы различные варианты. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том
, что люди комфортнее чувствуют себя на своей «территории», будь это офис или страна. А потому принимающая
сторона имеет определенное преимущество. В данном случае
приемлемым может оказаться решение о попеременном прове-
аспекта;
247
дении встреч на территории участников конфликта. Возможен
и выбор нейтральной территории.
Определение повестки дня — не менее важная составляющая подготовки к переговорам. Повестка дня выступает неким
инструментом для регулирования хода переговоров. В процессе
ее составления определяется круг вопросов для обсуждения,
устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов. Разработка повестки дня
может превратиться в непростую проблему. Однако она вносит
ясность в процедуру проведения заседаний, что особенно важно
при наличии целого клубка проблем и в ситуациях многосторонних переговоров.
Организационная сторона подготовительного периода связана и с решением такой задачи, как формирование состава
участников переговоров. В этом случае необходимо
определиться
с вопросом о том, кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия тех или иных решений,
но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов.
Состав участников во многом зависит
от того, какие вопросы
предполагается обсудить в ходе переговоров. Соответственно,
включение каждого члена в состав делегации должно определяться тем, что именно этот человек способен добавить нечто
существенное к будущему диалогу. В противном случае необоснованная численность участников может вызвать организационные трудности в процессе переговоров.
2. Содержательный аспект. В ходе
подготовительного
периода конфликтующие стороны обязательно решают ряд задач,
которые и составляют собственно подготовку к предстоящим
переговорам, а именно:
• анализ проблемы и интересов сторон;
• оценку возможных альтернатив переговорному соглашению;
• определение переговорной позиции;
• разработку различных вариантов решения проблемы и
формулирование соответствующих предложений;
• подготовку необходимых документов и материалов.
248
Важнейшей составляющей содержательной стороны подготовительной работы является анализ проблемы и интересов
конфликтующих сторон. Будущие переговоры могут увенчаться
успехом лишь в том случае, если стороны досконально проанализируют сложившуюся ситуацию и соберут необходимую информацию. Пренебрежение такого рода действиями может значительно ослабить позиции той или иной стороны или вовсе при
вести к срыву переговоров.
Процесс ведения переговоров
С того момента, когда стороны приступают к обсуждению
проблемы, начинается процесс ведения переговоров. На этом
этапе происходит:
• уточнение интересов, концепций и позиций участников;
• обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений);
• согласование позиций и выработка договоренностей.
Выделяют четыре способа подачи позиции, которые могут
быть использованы участниками переговоров:
а) открытие позиции (характеризуется собственная позиция
без сравнения ее с позицией партнера);
б) закрытие позиции (критикуется позиция оппонента без
сравнения со своей позицией);
в) подчеркивание общности в позициях (проводится сравнение двух или более позиций с подчеркиванием общности);
г) подчеркивание различий в позициях (сравниваются две
или более позиции с подчеркиванием различий).
Подчеркивание общности и открытие позиции являются аналогами «мягкого», кооперативного поведения, а подчеркивание
различий и закрытие позиции — аналогами жесткого, конкурентного типа ведения переговоров.
Для конструктивного взаимодействия с оппонентом в ходе
переговоров могут быть рекомендованы следующие принципы:
• не применять первым приемы, вызывающие конфронтацию;
• внимательно выслушивать оппонента, не перебивать;
• пассивность на переговорах говорит о плохой проработке
позиции, ее слабости, нежелании вести переговоры;
-
249
• не убеждать партнера в ошибочности его полиции;
• при согласии партнера пойти на уступку не следует рас-
сматривать это как проявление его слабости.
Если позиция оппонента объективно сильнее, можно применять следующие рекомендации:
• апеллировать к принципу (правовым нормам, принципам
справедливости, равенства);
• апеллировать к длительным «историческим отношениям»
с данной стороной;
обращаться к будущему отношений с оппонентом (выгод-
•
ность сотрудничества в дальнейшем);
• увязывать разные вопросы в один «пакет», будучи более
слабым в одном, участник может оказаться сильнее в другом,
увязка этих вопросов позволяет «сбалансировать» силу сторон;
• составлять коалицию с сочувствующими занимаемой
позиции;
• обращаться к общественному мнению;
• обращаться за помощью к
Существуют универсальные тактические (применяемые на
любой стадии переговоров) и специальные (применяемые на конкретной стадии переговоров) приемы ведения переговоров. Речь
о них пойдет ниже.
Реализация выбранного способа включает раздельные
бе седы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению
проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта, т. е. в
переговорный процесс.
основе разрешения конфликта лежит
посреднику.
Анализ результатов переговоров
и выполнение достигнутых договоренностей
Период прямого взаимодействия сторон завершился, но
говорить об окончании переговоров было бы преждевременно.
Оппоненты покидают «стол переговоров», а сам переговорный
процесс вступает в заключительную стадию анализа результатов
переговоров и выполнения достигнутых договоренностей.
250
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]