Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление конфликтами. Учебное пособие
.pdf
Таким образом, конфликты инновационного развития можно
выделить в отдельную категорию, так как у них есть специфический объект — инновации, свои особенности и специфические
причины их возникновения.
Конфликты могут как облегчать, так и затруднять внедрение
новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. Примером может
быть конфликт коллектива Выборгского
целлюлозно-бумажного комбината (ЦБК) за право работать на своем предприятии.
Немного истории: с 1996 г. предприятие дважды перепродавалось
за бесценок новым владельцам. Два года предприятие, способное выпускать уникальную экологически чистую продукцию
(бумагу), не работало, люди не получали зарплату. Представитель
нового владельца объявил сокращение работающих с 2 100 до
800 чел. и
реорганизацию ЦБК в лесопилку. Это вызвало взрыв
негодования и протеста. Рабочие осознали, что только профсоюз
может стать единственной правовой базой, способной остановить «разбазаривание» градообразующего предприятия. Они
провели перевыборы профкома. Профсоюз стал учредителем
ЗАО и появилась возможность вести дела. Организовали работу
на «захваченном» предприятии. Впервые за два года запустили
бумагоделательные машины
, начали регулярно выплачивать зар-
плату работникам комбината.
Важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся
нововведению, становятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной.
Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения
нововведений и его конечный результат опасное влияние могут
оказывать так называемые пассивные
работники, они не выступают открыто против нововведений, поэтому их трудно выявить
и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе
достаточно много.
Преодоление этих и других трудностей, более рациональный
подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.
Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми и
личностными.
201
Деловые инновационные конфликты
Такие конфликты возникают между людьми, так или иначе
связанными производственно-экономическими отношениями.
Перестройка дала импульс многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства
и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т. д. Особенность многих организационных форм — их гибкость и ориентация на удовлетворение
новые организационные формы порождают новые конфликты
и противоречия.
Внутренним побудителем для инновационной деятельности
является потребность людей к творчеству, заложенная в самом
характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении
к обновлению, совершенствованию производственной среды.
Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко
и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они
могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких
вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы
в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.
запросов потребителей. В то же время
улавливают новые проблемы,
Межличностные инновационные конфликты
Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты.
Они могут возникать в сфере как служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.
К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:
• чувство неопределенности и
• недостаточная или искаженная информированность;
• непризнание работника коллективом;
• несправедливость.
202
неуверенности;
К характерологическим предпосылкам можно отнести:
• черты характера;
• склонность к агрессивному повелению;
• пониженная самокритичность;
• нетерпимость к недостаткам других;
• невоспитанность.
Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности становятся не совместимыми с интересами
и ценностями коллектива, т. е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, активный
новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.
Конфликтогенной становится также личность, одержимая
идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти
людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек
может вступать
в конфликтные отношения.
Разрешение инновационных конфликтов
Критериями конструктивного разрешения конфликта инновационного развития являются степень разрешения противоречия,
лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента.
Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение
проблемы, из-за которой он возник.
По мнению экспертов, оптимальны следующие пути разрешения конфликта инновационного развития
• урегулирование путем учета претензий всех участников,
выявленных за «круглым столом», — 24,8 %;
• разрешение путем сочетания давления «сверху» с высвобождением инициативы «снизу» плюс адекватные материальные
и моральные поощрения инноваторов — 23,5 %;
• устранение конфликта с помощью увольнения зачинщиков — 5,2 %;
1
:
1
Тарабаева В. Б. Инновационный конфликт в организации... — С. 22.
203
• создание организационного механизма, обеспечивающего
стратегию развития, — 2,08 %;
• урегулирование конфликта с помощью выявления мотивов
инноваторов и консерваторов и поиска компромиссного решения — 2,8 %;
• показ оппонентам, насколько им самим выгодно прекращение конфликта, — 2,8 %;
• преобразование образов конфликтной ситуации, имеющихся у сторон, — 2,8 %;
• преобразование самой объективной конфликтной ситуации — 2,8 %.
Как видно из данных исследования,
среди рядовых сотрудников, а также у представителей руководства, наиболее предпочитаемая форма завершения конфликта инновационного развития —
урегулирование, хотя при этом не всегда разрешается противоречие, лежащее в основе конфликта.
Отвечая на вопрос об особенностях конфликтов инновационного развития, эксперты подчеркнули, что их возникновению
способствуют:
• отсутствие отечественного опыта в реализации
инноваций
и возможности учета отдельных последствий, на которые можно
опираться;
• невозможность оценить эффективность внедрения инновации с использованием объективных методик еще до внедрения
инновации в практику;
• навязывание большинства нововведений «сверху», формальность подхода, слабая проработка в содержательных моментах инноваций;
• консерватизм мышления и психологическая неготовность
к принятию новшеств;
• отсутствие
взаимопонимания между руководством и
сотрудниками.
Можно сделать вывод, что руководство организаций часто
вольно или невольно само создает условия, способствующие
возникновению конфликтов инновационного развития. Это про-
204
исходит из-за нежелания или неумения учитывать особенности
социальной среды, в которой происходит внедрение новшества,
а также прогнозировать отдаленные результаты нововведений;
неумение осуществлять проблемно-ориентированное управление, которое «направлено на выявление пределов производимых
(эксплуатируемых) новшеств, прогнозирование инновационных
проблем, требующих фундаментальной проработки. Оно предполагает определение и измерение эффективности радикальных
нововведений,
тия и их границ»
поиск и осмысление альтернативных путей разви-
1
.
Тем не менее, конфликт инновационного развития — объективная реальность, которую нельзя оценивать только отрицательно. У него есть как деструктивные, так и конструктивные
функции. Грамотное управление конфликтом инновационного
развития предполагает использование его модернизационного
потенциала.
Таким образом, с целью разрешения проблем, существующих в инновационной организации и эффективного управления
ее инновационным
развитием, необходимо исследовать процессы,
происходящие в организации «изнутри», определив для этого
необходимые индикаторы. Инновационный процесс в организации
может рассматриваться как сумма противоречивых интеракций.
При этом интеракции представляют собой взаимодействия
между основными участниками инновационной деятельности.
В качестве важных показателей, характеризующих инновационный процесс как процесс интеракций, выделяются: отношение
работников к инновациям и
инновационным ценностям, восприимчивость к нововведениям, уровень инновационной активности
работников, готовность к освоению новшеств.
От того, в какой мере удается достичь согласованности действий участников инновационного процесса, существенно зависит результат внедрения новшеств.
1
Дятченко Л. Я. Социальные технологии в управлении общественными
процессами. — Белгород, 1993. — С. 256.
205
Вопросы и задания
1. В чем заключается специфика инновационного кон-
фликта?
2. Перечислите причины инновационного конфликта.
3. Раскройте суть деловых инновационных конфликтов.
4. Назовите меры разрешения инновационных конфликтов.
Список рекомендуемой литературы
Основная литература
1. Егидес, А. П. Психология конфликта : учеб. пособие /
А. П. Егидес. — М. : МФПУ «Синергия», 2013. — 320 c.
2. Зеленков, М. Ю. Конфликтология : учебник / М. Ю. Зелен-
ков. — М. : Дашков и К, 2013. — 324 с.
3. Кибанов, А. Я. Конфликтология : учебник / А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин и др. ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. уни
вер. управл. — 2-e изд., перераб. и доп. — М. : НИЦ Инфра-М,
2014. — 301 с.
4. Козырев, Г. И. Конфликтология : учебник / Г. И. Козы-
рев. — М. : Форум : НИЦ Инфра-М, 2014. — 304 с.
5. Москвин, В. А. Анатомия трудового конфликта : практи-
кум / В. А. Москвин. — М. : КУРС : НИЦ Инфра-М, 2015. —
150 с.
6. Шарков, Ф. И. Общая конфликтология
Ф. И. Шарков, В. И. Сперанский ; под общ. ред. засл. деят. науки
РФ Ф. И. Шаркова. — М. : Дашков и К, 2015. — 240 с.
7. Фесенко, О. П. Практикум по конфликтологии или
Учимся разрешать конфликты (для студентов всех направлений
подготовки) : практикум / О. П. Фесенко, С. В. Колесникова. —
М. : Флинта, 2014. — 128 с.
: учебник /
-
Дополнительная литература
1. Анцупов
А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — М. : ЭКСМО, 2010. — 653 с.
206
, А. Я. Словарь конфликтолога : словарь /
2. Галиахметов, Р. Н. Социально-философский анализ кон-
фликта : монография / Р. Н. Галиахметов. — Красноярск : Сиб.
федер. ун-т, 2012. — 124 с.
3. Конфликтология : учебник / В. П. Ратников и др. — М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 543 c.
4. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления :
учеб. пособие / К. В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА,
2013. — 175 с.
5. Светлов, В. А. Словарь
лов. — Саратов : Вузовское образование, 2013. — 325 c.
6. Тощенко, Ж. Т. Социология труда : учебник / Ж. Т. То -
щенко. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 423 c.
7. Шуванов, В. И. Социальная психология управления :
учебник / В. И. Шуванов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 468 c.
по конфликтологии / В. А. Свет-
Глава 6. Управление конфликтами
6.1. Разрешение управленческих конфликтов
Методы разрешения управленческих конфликтов
Разрешение управленческих конфликтов связано с их пред-
упреждением, а также тактическим и стратегическими методами.
Предупреждение управленческих конфликтов включает в
себя целый комплекс процедур. Перечислим некоторые из них:
1. Разъяснение требований к работе.
Под данным методом понимается разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника,
а именно: уровень результатов, система
ственности, процедуры и правила.
2. Применение механизма координации.
Подразумевает цепь команд от вышестоящих к нижестоящим. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии
для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный
знает, чьим решениям он должен подчиняться.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей.
Для того чтобы прекратить конфликты между подразделениями
организации и вознаграждать за выполнение этих целей.
низационные цели, постоянно проявляют себя с положительной
стороны, должны вознаграждаться премией, признанием, повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное
или групп. Правильно выстроенная система вознаграждений
помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
организации, необходимо поставить общие цели для всей
4. Использование системы вознаграждений.
Сотрудники, которые вносят наибольший вклад в общеорга-
Рассмотрим тактические способы разрешения.
полномочий и ответ-
поведение отдельных лиц
208
Тактические способы разрешения
управленческих конфликтов
Эти способы включают в себя несколько тактик:
1. Тактика ухода или избегания конфликта. Преимущество
такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности
данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации или очень высоки издержки возможного
конфликта.
Суть
этой тактики состоит в игнорировании конфликтной
ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении
«сцены», на которой развертывается конфликт, самоустранении
или физически, или же в психологическом смысле
означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации,
предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов
по ее разрешению или изменению.
Другие причины использования данного метода:
• простота сущности проблемы, лежащей в основе кон-
фликта;
• приоритет более важных обстоятельств;
• охлаждение к оппоненту и сути спора;
• сбор дополнительной информации и уход
немедленного решения;
• осознание того, что тема конфликта лишь косвенно затра-
гивает существо проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;
• страх перед оппонентом или его группой поддержки;
• неудачное время возможного конфликта.
Типичное поведение, применяемое при избегании:
• отрицание существования проблемы и полное бездействие;
• затягивание решения проблемы;
• применение замедленных процедур для подавления кон-
фликта;
• обращение к существующим бюрократическим и юриди-
ческим нормам как основным для разрешения конфликта;
1
. Эта тактика
от принятия
1
См.: Курбатов В. И. Конфликтология. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 345.
209
• молчание;
• демонстративное удаление;
• обиженный уход;
• затаенный гнев;
• игнорирование обидчика;
• переход на «сугубо» деловые отношения;
• индифферентное отношение;
• полный отказ от дружеских или деловых отношений с про-
винившейся стороной
1
.
Тактика избегания недействительна в таких ситуациях, когда
проблема имеет высокую степень важности, конфликт затяжной,
возможны большие издержки. К уходу от конфликта не следует
прибегать при наличии перспективы достаточно длительного
существования основ данного конфликта.
Считается, что результат конфликта при использовании
такого метода вмещается в схему «выигрыш–проигрыш».
Ситуация 1. Одна из сотрудниц организации стремилась все разногласия со своей начальницей прекращать, не давая возможности развития конфликту. Это происходило даже тогда, когда критика и претензии начальницы были не вполне обоснованы. Многие коллеги высказывались о том, что нельзя попускать начальнице в некоторых случаях,
поскольку она начала переносить тактику «Я всегда права» и на остальных членов коллектива. Однако сотрудница настаивала на том, что она
сторонница мира, а не войны. При этом ее здоровье ухудшалось с каждым годом.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод
бездействия. При этом методе развитие событий отдается на
откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано
в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.
2. Тактика уступок и приспособления. Администрация или
оппонент идут на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту, когда предмет столкновения более важен
для другой стороны, а не для вас, в случае необходимости мини-
1
См. об этом: Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М.,
1992. — С. 13–82.
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]