Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Общая социология. Учебное пособие
.pdf
сотрудникам при возникновении проблемной ситуации обращаться к
этим стабильно действующим, долговременным, повторяющимся связям и нормам. Такие связи и нормы могут возникать двояким способом. Во-первых, это может быть некое осмысление того опыта, который реально накопился у работников; наиболее целесообразных,
наиболее оправдавших себя норм, правил и связей, а также
формализация, официальное закрепление их, коль скоро они хорошо работают
и могут быть приняты в систему управления в качестве её третьего
компонента в концептуальной схеме.
Другой вариант, когда организационный порядок конструируется
специально и по некоторой логике целесообразности, по примеру других организаций, по совету консультантов, работающих в нормативном режиме
и дающих нормативные консультации, разрабатывается
априори до опыта и затем внедряется в служебное поведение.
Конечно, между ними есть значительная разница. В нашей деловой
культуре традиционно превалирует второй способ построения организационного порядка – это опять-таки недооценка и пренебрежение
процессами самоорганизации. В экологии есть такой принцип – «природа знает лучше», т. е
. давайте будем больше полагаться на природные механизмы, меньше будем регулировать. Этот принцип используется не только в экологии, но и в медицине (например, давайте больше
доверимся естественным силам организма).
Но этот принцип очень годится и для методологии организационного развития. Природа знает лучше, социальная природа организации
может вырабатывать определённый
организационный порядок, спонтанные процессы саморегулирования, самоорганизации, которые способны выполнять значительную нагрузку в управленческом механизме. Конечно, организационный порядок складывается из спонтанных
процессов и из заданных. Никакая организация не может существовать
только на спонтанных механизмах, не может вырабатывать организационный порядок только через саморегулирование, она обязательно
должна вводить и формализованный
порядок, причём вводить его сознательно. В целенаправленном воздействии есть высокий элемент
субъективности, т. е. целеполагания, воли, интереса. Но это воздействие должно обязательно сочетаться с остальными механизмами социального управления. Не доверяя организационному порядку, самоцентристский стиль управления, который характерен для нашей деловой культуры, пытается постоянно подпирать его
дополнительными
управляющими воздействиями.
221
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Почему социальная организация называется целевой общно-
стью?
2. Каково важнейшее свойство организации?
3. Дайте характеристику комплексу организационных целей.
4. Как специфика организационных целей влияет на управление
организацией?
5. Дайте характеристику иерархии в организации.
6. Опишите формы организационной иерархии.
7. Охарактеризуйте различные типы организаций.
8. Дайте характеристику формальной, внеформальной и социально-
психологической организаций.
9. Опишите
варианты организационной патологии.
222
ГЛАВА 11
СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
Социологи исходят из предпосылки о том, что поведение людей в
организации и вне её – это совершенно разные явления. Элементы человеческого поведения – мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. – вне организации выстраиваются в иную конфигурацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их
действие тех факторов,
вне организации, а именно законы совместной трудовой деятельности,
условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возникают новые социальные явления – статус, престиж, групповое давление, лидерство и т. п.
Социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели
биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому
социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана
её функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать в случае его смерти.
системы нет анатомии в таком понимании слова. Когда она прекращает
функционировать, её внутренняя структура умирает вместе с ней.
Должности, позиции, ожидания, роли и другие «события», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле:
когда такие социальные символы признают оба участника межличностного взаимодействия, а не один из
ной сверху, ролевая позиция «руководитель» – пустая ячейка, если за-
которых нет (или действие их не столь велико)
1
Но у социальной
них. Даже будучи предписан-
1
Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. – М.: Изд-во
Моск. ун-та, 1995; Кравченко А.И. Социология менеджмента: учеб. пособие
для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.
223
нимающего этот пост человека не признают своим руководителем
подчинённые.
Всё сказанное означает, что социальная организация является открытой системой. Если уподобить такую систему лабиринту, то препятствия в нём ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов
или моделей человеческого поведения – социальных ролей, норм и
ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту
особым образом разграфлённое пространство. «Топография» организационного пространства подразумевает четыре типа разделения:
«географическое» – распределение работников по подразделениям – помещениям, которые отделены друг от друга;
функциональное – представители разных должностей могут размещаться в одном пространстве, но функционально они разделены
(интересы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);
статусное (престиж, позиция) – служащие, руководители, рабочие
чаще общаются и доверяют представителям своей группы;
иерархическое – нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не
через его голову.
», т. е.
11.1. ПЕРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть правильно истолкованы не с точки зрения личностных качеств, а позиционных оценок людей в терминах организационного пространства, т. е.
места, занимаемого в данной организации. На основе такого взаимодействия возникает особое явление – организационный климат. Под
ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает приня
тые в организации формальные нормы, но усваиваемые людьми в терминах неформального взаимодействия.
Например, престиж представляет собой разновидность неписанного (неформального) определения поведения, которое другие ожидают получить от вас. Компетенция подразумевает не только широкий круг профессиональных знаний (определение с точки зрения
формальной структуры), но и контроль над факторами
окружения, возможность и желание манипулировать другими, свобо-
224
социального
-
ду выбора в том, чтобы выполнять свою работу по-своему. Достижение – мотивация на постановку для себя умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение – это не
игроки, они предпочитают работать над проблемой, а не доверять
результат судьбе. Они выбирают средний путь, реально оценивают
свои способности, склонны меньше рисковать
зания за ошибочные действия.
Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определённого уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить создавшееся положение. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип рулевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя значительное число
, дабы избежать нака-
11.2. ВИДЫ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Другой переменной организационного поведения выступает власть,
т. е. способности и возможность влиять и определять действие других
людей. Различают два вида власти – исходящий от позиции (должности)
и от самой личности. В первом случае речь идёт о формальном авторитете руководителя, во втором – неформального лидера. Власть означает
также способность манипулировать или контролировать поведение
гих в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие.
Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны
других, привлекают внимание окружающих, преувеличивая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компенсации у него развивается потребность во
власти, желание
ятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.
В то же время работники, ориентированные на достижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы на задачу и даже не на отношения с другими. Они трудятся на уровне своей компетенции
ции, где результат работы зависит не от них, они менее эффективны.
Мотивированные на успех нуждаются в том, чтобы их организовали.
Из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.
и способностей и того же ожидают от окружающих. В ситуа-
манипулировать окружением. И наоборот, в благопри-
дру-
225
11.3. ЦЕННОСТНЫЙ БАРЬЕР
Теория организационного поведения строится на посылке о том,
что люди ведут себя исходя не из реальности, а из её восприятия. Менеджеры часто не понимают работников (как и они их) и мыслят о них
с запаздыванием на много лет. В одном исследовании супервайзеров
попросили проранжировать факторы, которые важны не для них
работников. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами работника. О том же самом попросили и работников.
Низшие чины управленцев высоко оценили зарплату, безопасность
труда как то, чего якобы больше всего хотят работники. Напротив, сами работники хотели для себя прежде всего понимания и уважения со
стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко
оценили то, что работники поставили на первое место, например, понимание проблем персонала. Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в организации может стать ценностный барьер.
, а для
11.4. МОДЕЛЬ ДЖ. ХОМАНСА
Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп,
Дж. Хоманс построил несложную модель, включающую три основных
элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производственное задание, выполняя его постоянно и
ежедневно; они организуют процесс взаимодействия (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определённые чувства, привычки
тии. Причём чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее
взаимные чувства, и наоборот. Возникает своего рода эффект накопления, или спиральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся всё более и более похожими
друг на друга. У них возникает
нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например,
простое правило: «Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стремишься сохранить авторитет в группе».
Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития
шлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с боль-
человеческой общности, они аккумулируют про-
, ожидания, симпатии и антипа-
то, чем все они дорожат, в частности,
226
шим прилежанием, чем формальные нормы (например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы). Чем
более сплочена общность, тем лучше выполняются нормы и сильнее к
ней тянутся индивиды. По отношению к тем, кто нарушает нормы,
применяются опять же неформальные санкции.
11.5. ТЕОРИЯ «НЕЗРЕЛОСТИ» К. АРДЖИРИСА
Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно.
Иногда они служат реакцией на поведение администрации, недоверие
руководителей, злоупотребление авторитарными методами или стремление управленцев не считаться с мнением подчинённых, относиться к
ним как к незрелым. Так, К. Арджирис оценивает адаптацию рабочих
(их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равнодушие) не
такого администрирования, которое сдерживает подчинённых от проявления своей взрослости. Если к ним относятся как к детям (например, не доверяют ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их
зависимом положении), то они и ведут себя как дети
защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их
противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы
сообща.
По теории К. Аржириса, на принципе отношения к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не
чей-то злой умысел, а её внутренняя сущность. Специализация задач,
иерархия должностей,
жений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, проявления его человеческих интересов. Единственной «отдушиной» тогда остаётся неформальная группа, где к
каждому относятся как к незаменимой личности. Сплочённый коллектив потому и борется за каждого члена, что его воспитание, привитие
групповых норм и ценностей далось
формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на
другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.
как проявление природной лени, а как негативный итог
. Это своего рода
система коммуникаций (формальных распоря-
огромным трудом. Напротив,
227
11.6. ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ Р. ЛАЙКЕРТА
Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на широком эмпирическом материале. По такому пути шёл
Р. Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему
удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от модели № 1 до модели № 4. В модели № 1
руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их
нятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчинёнными, которое
строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Модель № 2 предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым
зяин слугу. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь
действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для
мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах
снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны подчинённого. Неформальная организация существует, но только
отчасти противостоит формальной.
В модели № 3 руководство проявляет большое, но
ное доверие к подчинённым. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и
случайных наказаний для мотивации используется ограниченное
включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха.
Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует,
№ 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идёт не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений,
касающихся установления целей организации, форм стимулирования и
методов организации труда, дружественное взаимодействие с высоким
уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых – бригадная организа-
то несовпадение с формальной частичное. Наконец, модель
Р. Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жёстко
доверием, но как хо-
не окончатель-
к при-
228
ция труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и
общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными. Преимущества концепции Р. Лайкерта в том, что её можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.
Для ускорения анализа организации автор разработал специальный
инструментарий, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень
водителя и подчинённого», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описания следующих четырёх пунктов шкалы:
«не существует доверия к подчинённым», «существует снисходительное как хозяин к
лание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем
вопросам». Р. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний
не только для проверки своей модели, но и для того чтобы доказать:
самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя,
которого можно охарактеризовать моделью № 4.
слуге», «значительное, но не полное: проявляется же-
доверительности в отношениях руко-
11.7. «СТИМУЛИРУЮЩИЙ»
И «ПРЕДУПРЕДИТЕЛЬНЫЙ» СТИЛИ
Классификация стилей руководства по критерию ориентированный
на «задачу» и ориентированный на «отношения» оказалась весьма
плодотворной и способствовала созданию множества опросников и
моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях. Так, в Охайском университете США разработан опросник, в котором поведение руководителя оценивалось глазами подчинённых.
Две переменные, описывающие стиль руководителя («
щий» и «предупредительный»), измерялись каждая по 15 показателям
(например, «руководитель находит время выслушать мнение подчиненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи» и
т. д.), снабжённым пятибалльными шкалами: («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»). В ходе эмпирической проверки инструмента выяснилось, что обе переменные независимы: высокие оценки
по одной вовсе
на особая схема в виде квадрата, разделённого четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означала различные комбинации стилей, встречающихся в реальном процессе руководства.
не означают низкие по другой. Поэтому была составле-
стимулирую-
229
11.8. МОДЕЛЬ Р. БЛЕЙКА И ДЖ. МОУТОНА
Позже на основе этой модели Р. Блейк и Дж. Моутон составили
схему с пятью типами управления: «объединяющий» – затрачиваются
минимальные усилия для выполнения производственного задания и
поддерживания порядка; «общинный» – основное внимание руководитель уделяет потребностям подчинённых и поддерживает дружескую
атмосферу при совместной работе; «ориентированный на задачу» –
максимальное внимание технико-организационным вопросам и
мальное – человеческим; «половинчатый» – стремление сохранить баланс между двумя крайностями; «артельный» – выполнение задачи
благодаря совместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям. И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль
руководства на предприятии, а затем уже с помощью концептуальной
модели ему даётся исчерпывающая оценка. Если, например, для руководителя главное –
ствий будут приближаться к горизонтальной оси (оценка 9 – максимальное выражение данного признака), и наоборот: ориентация на взаимоотношения с людьми выражена вертикальной осью.
На множестве объектов американские социологи установили, что
идеального стиля руководства нет, а есть так называемый «адаптивный», т. е. приспосабливающийся
зрения модели Блейка и Моутона наилучший стиль – «артельный»
(максимальная ориентация на продукцию и на людей). Р. Лайкерт достоверно выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим,
а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчинённым цель и общее направление работы, конкретизирует задачи, а затем
предоставляет
задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношения к администрации со стороны подчинённых очень хорошие и очень плохие.
Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределённых ситуациях.
выполнить план любой ценой, то оценки его дей-
к конкретной обстановке. С точки
свободу действий. Руководитель, ориентированный на
мини-
11.9. КОНЦЕПЦИЯ «СТРАХА И ЛЮБВИ»
А. ЭТЦИОНИ
Эффективность всё чаще рассматривается как результирующая
этих двух стилей, а эффективным считается стиль, в наибольшей мере
соответствующий сложившейся ситуации. Некоторые современные
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]