8.3 Трудова дисципліна, мотивація, методи переконання як детермінанти впливу на конфліктність у колективі

Дисципліна - соціальна категорія, яка визначає правила поведінки членів суспільства і відображає традиції, звичаї, правила моралі і норми поведінки, які у ньому склалися [90, с. 64].

Трудова дисципліна - є найважливішим елементом системи суспільної організації роботи і виражає діалектичну єдність економічної, соціальної і духовної сторін, які знаходяться у тісному взаємозв'язку [90, с. 64].

Трудова дисципліна включає: службовий, технологічний і виробничий аспекти (рис. 8.2).

Форми дисципліни

Державна

Суспільна

Види дисциплін

економічна

навчальна

транспортна

фінансова

договірна

планова

військова

трудова

партійна

профспілкова

дисципліна інших громадських організацій

службова

технологічна

виробнича

Рисунок 8.2 - Класифікація форм і видів дисципліни [90, с. 65]

Трудова дисципліна повинна задовольняти наступним вимогам:

1. Суворе дотримання законів, нормативних актів, інструкцій, положень, які регламентують діяльність кожного працівника.

2. Турбота про раціональне використання робочого часу, бережливе відношення до майна (оптимальне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів).

3. Ініціативний підхід до доручень, кваліфіковане їх виконання.

У міжособових відносинах дисципліну характеризують:

1. Дисциплінарні відносини: горизонтальні; вертикальні.

2. Дисциплінарні форми:

- дисципліна довіри до організації (міжособові відносини за вертикальними і горизонтальними зв'язками);

- дисципліна товариських форм відносин (пошана самостійності, ініціативи під час виконання своїх обов'язків);

- дисципліна, яка контролюється відносинами;

- самодисципліна, як елемент організованості. Самодисципліна - це форма глибокого усвідомлення необхідних загальних дій, для досягнення кінцевого позитивного результату виконання установок, правових і моральних норм поведінки людини у суспільстві, на основі глибокого засвоєння усвідомленої внутрішньої необхідності кожного діяти тільки так, як цього вимагають суспільні зв'язки, всупереч особистим інтересам, та є елементом альтруїстичної поведінки [90, с. 69].

Плинність кадрів – це сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогули та інші порушення трудової дисципліни. Керівнику необхідно запобігати плинності кадрів у підприємстві. Мета запобігання плинності кадрів у підприємстві полягає в зведенні до мінімуму суперечностей між потребами, інтересами працівників і конкретним можливостям їх задоволення.

Найпоширенішими мотивами плинності кадрів, які грають визначальну роль при виникненні конфліктності, є:

- професіонально-кваліфікаційні;

- особові;

- організація праці та її умови;

- рівень задоволеності матеріальними благами;

- відносини у колективі.

Для зниження плинності кадрів, а як наслідок зниження конфліктності у колективі використовуються наступні групи заходів:

- техніко-економічні (поліпшення умов праці; вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і нормування праці, управління та організації виробництва; модернізація устаткування);

- організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування; робота з новими співробітниками);

- соціально-психологічні (вдосконалення стилю і методів керівництва; поліпшення морального клімату у колективі; профілактика конфліктів міжособових відносин; оптимізація системи морального заохочення);

- культурно-побутові (поліпшення умов проживання, відпочинку працівників; забезпечення житлом й таке інше).

Зниженню плинності кадрів буде сприяти оптимальне збалансування робочого місця (табл. 8.3).

Таблиця 8.3 – Варіанти дій керівника, метою яких є збалансування робочих місць в організації

	Характеристика дій	Наслідки дій керівника
1 варіант дій	Керівник «віддається волі випадку» і чекає стабілізації положення шляхом конфліктів.	Погіршення відносин, неможливість спільної роботи.
2 варіант дій	Керівник проводить наради, збори, планерки, з'ясовує причини невиконання завдань, шукає винних й таке інше.	Відносини між робітниками заплутуються, конфлікти стають некерованими, керівник бере участь у конфліктах.
3 варіант дій	Керівник з'ясовує, якого роду функції традиційно виконуються на кожному робочому місці, які засоби має у своєму розпорядженні працівник на кожному робочому місці для виконання своїх функцій; які додаткові засоби у своєму розпорядженні фактично використовують працівники на робочих місцях. Перерозподіляє функції між працівниками на різних робочих місцях.	Наслідки дій керівника є конструктивними.

Головна задача менеджера - забезпечити досягнення відчуття справедливості у працівників. Звичайно виділяють чотири типи справедливості, не відчуття яких приводить до певного виду конфлікту:

- справедливість внутрішня - людина одержує за свою роботу стільки ж, скільки інший співробітник одержує за аналогічну роботу. Причина конфлікту: відчуття образи з'являється, коли у підприємстві працюють два співробітники на однакових робочих місцях і в однакових умовах, а розмір винагороди у них різний;

- зовнішня справедливість — коли співробітники, що працюють у різних підприємствах, виконують одну і ту ж роботу, одержують однакову оплату, однакову компенсацію;

- індивідуальна справедливість — внутрішнє відчуття справедливості індивідуумом. Людина виконуючи якусь роботу, витрачає певні фізичні і психічні зусилля, і хотіла би одержати винагороду, адекватну своєму внеску. Причина конфлікту: справедливість визначається суб'єктивним відношенням, власною точкою зору працівника (я вклав праці стільки, а одержав нееквівалентно мало).

- організаційна справедливість базується на розподілі прибутку усередині організації. Людина формулює своє відношення на основі того, наскільки, на її думку, справедливо розподіляється прибуток у підприємстві. Причина конфлікту: виникає відчуття дискомфорту коли співробітник одержує більше, ніж, на його думку, він заробив або не задоволеності якщо одержує менше за те, що очікував одержати [101, с. 156].

Відзначимо, що існують альтернативи традиційній оплаті праці:

1. оплата, заснована на кваліфікації (платять за широту, глибину знань і навиків, які можуть бути використані);

2. оплата, заснована на оцінці праці, яку виконано (платять за роботу, яку у даний час реально виконують).

Є ряд відмінностей між даними способами оплати (табл. 8.3).

Таблиця 8.3 - Порівняльна характеристика форм оплати праці

Параметри порівняння	Форми оплати праці
	оплата, заснована на кваліфікації	оплата, заснована на оцінці праці, що виконана
1	2	3
Перевірка кваліфікації	Основна зарплата прив'язана не до роботи, а до навичок.	Оплата здійснюється незалежно від того, чи є у працівника знання і навички, необхідні для ефективного виконання цієї роботи.

Продовження таблиці 8.3

1	2	3
Результат зміни роботи	Зарплата не змінюється при зміні роботи.	Зарплата автоматично змінюється при зміні роботи.
Стаж та інші чинники	Оплата кваліфікації спирається на індивідуальну майстерність, а не на стаж.	Чим довше працює співробітник, тим більше одержує, незалежно від того, наскільки добре він виконує функціональні обов’язки.
Підвищення кваліфікації	Великі можливості підвищити кваліфікацію.	Незначні можливості підвищити кваліфікацію, орієнтація всього підприємства на придбання кваліфікації.

Системи заохочення у державних і недержавних установах існували завжди, оскільки люди вимагають уваги і шанування, якщо у роботу вкладають свій інтелект, віддають часто більше зусиль, ніж винагорода за роботу, то стимулювання поза певного розміру є дієвим чинником запобігання проблемним ситуаціям.

Виділяють наступні п'ять категорій стимулювання:

1. Професійні стимули. Перш за все виражається у незалежності, зокрема:

• свобода ухвалення більшості рішень щодо особистої діяльності;

• створення робочого середовища, яке стимулюватиме інтелектуальну діяльність;

• робота над перспективними, нестандартними задачами;

• можливість впливу на державне законодавство.

2. Трудові стимули пов'язані з характером роботи і досягненням особистих цілей, які відповідають особистим цінностям:

• творча атмосфера;

• гнучкий робочий графік;

• стабільність довгострокових проектів;

• можливість роботи, яка задовольняє найважливіші людські потреби;

• різноманітність діяльності, яка стимулює істотні людські потреби;

• різноманітність діяльності, яка створює умови для постійного відкриття нових можливостей;

• робота, яка задовольняє патріотичні або альтруїстичні ідеали.

3. Престиж і соціальний статус, які викличуть пошану або заздрість інших:

• робота у провідних організаціях;

• різноманітність можливостей для особистого зростання і розвитку;

• можливість внести особистий внесок у загальну справу;

• можливість просування по службі;

• можливість працювати над важливими проектами;

• можливість самовираження;

• можливість впливати на майбутнє організації.

4. Стимули, пов'язані з кар'єрою і просуванням по службі:

• зручне розташування робочого місця;

• стиль управління, який базується на принципі "відкритих дверей";

• широкі рекреаційні можливості.

5. Фінансові та економічні стимули:

• перегляд заробітної платні (двічі на рік);

• компенсації за невикористану відпустку;

• грошові премії та інше [81, с. 133-134].

Управління — це робота з людьми, яка немислима без цілеспрямованої переконливої дії. Переконати — це спонукати людей на досягнення поставленої мети словом, справою, своїм прикладом, цілеспрямованою організацією часу [81, с. 194].

Розрізняють два види прийомів переконання працівників:

- спекулятивні;

- риторичні.

В. Мастенброк говорить про силу переконання і виділяє її складові:

- ясна, добре структурована манера пояснення власної точки зору;

- обґрунтовано-вільна і розкріпачена поведінка;

- зміна темпу і рівня голосу; використання конкретних прикладів і генеральних ліній; допомога наочними матеріалами;

- емоційна, злегка високопарна передача власної точки зору, до тих пір, поки це не стало красномовством.

Для керівника найбільш важким завданням є звільнення працівників. Тому важливим є засвоєння етики звільнення.

Ситуація звільнення найбільш важка, вона несе у собі елементи особистої драми, а можливо, і трагедії. Проте звільняти людей з різних причин доводиться, оскільки, на думку X. Маккея, «ваше життя псують не ті люди, яких ви звільнили, а ті, яких ви не звільнили».

Людині, яка провинилась, звичайно дають можливість виправитися, встановлюють термін виправлення помилок, чітко ставлять задачу, визначають критерії її виконання, повідомляють, яке рішення буде ухвалено при невиконанні задачі.

Якщо все ж таки необхідно звільнити підлеглих, доцільно дотримуватися наступних рекомендацій:

1. Не повідомляйте про звільнення через відсутність роботи або ліквідацію посад у четвер або п'ятницю чи за день до свята, коли у робітника буде додатковий час для роздумів. Це не стосується негайних звільнень. Будьте делікатним і не звільняйте людину у день її народження, річниці весілля або річниці роботи у фірмі. Якщо можливо, не звільняйте жінку, коли вона вагітна або розлучається, хворіє чи після недавньої смерті члена сім'ї.

2. Не дозволяйте повідомляти про звільнення безпосередньому керівнику. Таке повідомлення робиться у присутності як мінімум заступника з кадрових питань.

3. Не виражайте причину звільнення своїми словами і не дозволяйте особі, що звільняється, думати, що Ви просто не любите її. Повідомте причину офіційно, з точними та аргументованими фактами поганого виконання нею роботи або важкого положення фірми. Ніколи не принижуйте людину незалежно від причини звільнення.

4. Не повідомляйте суперечливу інформацію: особі, що звільняється про одну причину, а співробітникам — про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їх посада ліквідована, а потім говорять тим, хто залишилися, що людина просто не виконувала свою роботу. Але така поведінка відкриває двері для незаконних дій і примушує службовців, що залишилися, задуматися, чи чесний керівник з ними.

5. Не повідомляйте нікому, окрім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація розповсюдиться, то це може викликати паніку у всій організації і збільшити відчуття обурення особи, що звільняється.

6. Не повідомляйте дуже рано про звільнення через відсутність роботи або ліквідацію посади.

7. Не просіть людину негайно звільнити стіл або шафку і покинути офіс. Час після роботи або уїк-енд - найбільш прийнятний час для того, щоб звільнений це зробив.

8. За винятком випадків шахрайства або крадіжки, не користуйтеся послугами служби безпеки фірми, з тим, щоб її співробітники проводили звільненого.

9. Не чекайте, що звільнені поводитимуться розумно після того, як їм сказали, що для них більше немає роботи.

10. Не забувайте «золоте правило»: «Якщо ти щось не розумієш у поведінці людини, уяви себе на її місці».

11. Доручіть одному зі своїх найближчих співробітників контактувати із звільненим до тих пір, поки він не знайде інше місце роботи.

12. Дотримуйте вимоги трудового законодавства.