8.2 Способи оцінки результатів роботи працівників

У процесі рішення службових та інших задач керівник усвідомлено або не усвідомлено оцінює співробітників, з якими йому доводиться взаємодіяти. Від глибини цих оцінок, їх відповідності істинному положенню справ залежить успішність діяльності керівника будь-якого рангу, а також характер взаємостосунків з підлеглими.

Керівник не може правильно і безконфліктно оцінити результати діяльності своїх підлеглих, якщо не представляє місце і роль оцінки результатів у структурі самої діяльності. Серед психологічних компонентів діяльності основними є мотиви діяльності, її цілі і способи, результати та оцінки цих результатів.

Вибір способу оцінки може істотно вплинути на її результати. Одна і та ж діяльність залежно від способу оцінки може бути оцінена по-різному. Використання різних способів оцінки результатів однієї і тієї ж діяльності може привести до деструктивних або конструктивних конфліктів між особою, яку оцінюють і тією, що оцінює.

В основі всякої оцінки лежить порівняння одного явища, об'єкту, стану з іншим. При цьому Анцупов А. Я. і Шипілов А. І. пропонують розрізняти п'ять основних способів оцінки:

1. «результат діяльності» - «ідеал»;

2. «результат діяльності» - «норма»;

3. «результат діяльності» - «мета»;

4. «результат діяльності» - «аналог»;

5. «результат діяльності» - «початок» (табл. 8.2).

У повсякденних умовах, коли керівнику важко визначити матеріальні, тимчасові та інші витрати на досягнення мети або немає можливості забезпечити діяльність, повністю перекладаючи рішення цієї проблеми на виконавця, доцільно оцінювати не тільки те, що не зроблено, а те, що зроблено. Такий спосіб у порівнянні зі всіма іншими найменшою мірою веде до впливу суб'єктивних чинників, враховує можливу позицію підлеглого, менш конфліктний.

Таблиця 8.2 – Характеристика способів оцінки результатів діяльності

Способи оцінки	Параметри порівняння		Характеристика
«Результат діяльності» - «Ідеал»	результати діяльності	«ідеал»: ідеальне представлення проблеми за уявленням оцінюючого	порівняння результатів діяльності з можливим ідеальним положенням справ
«Результат діяльності» - «Норма»	результати діяльності	«норма»: вимоги нормативних документів до рішення проблеми	порівняння результатів діяльності з вимогами до даної діяльності, нормативними документами
«Результат діяльності» - «Мета»	результати діяльності	«мета»: мета діяльності, що передбачається	порівняння результатів діяльності із ступенем досягнення мети діяльності
«Результат діяльності» - «Аналог»	результати діяльності	«аналог»: ступінь рішення даної проблеми в інших підрозділах чи підприємствах (кращих, середніх, гірших)	порівняння з результатами, досягнутими іншими людьми, підрозділами або підприємствами, що виконують аналогічну роботу
«Результат діяльності» - «Початок»	результати діяльності	«початок»: ступінь рішення проблеми до початку діяльності	порівняння результатів діяльності з положенням справ до початку процесу виконання даної роботи

«Результат» — «Ідеал». Сутність даного способу полягає у тому, що ступінь рішення проблеми на момент оцінки порівнюється з ідеальним можливим рішенням цієї проблеми, за уявленням оцінюючого. Досягнуте реальне положення справ порівнюється з можливим ідеальним. Це суб'єктивно, а отже, і більш конфліктна оцінка результатів. Конфліктність обумовлена тим, що розуміння ідеалу у кожного керівника своє, воно залежить від багатьох чинників: професійної підготовленості, етичних якостей, загальної культури, переслідуваних цілей та інше. Порівняння результатів діяльності з ідеалом може бути виправдане, перш за все, при оцінці лідируючих співробітників та організацій, при визначенні перспектив їх руху вперед.

Спосіб «Результат» — «Норма». Це порівняння результатів діяльності з вимогами нормативних документів до рішення проблеми, що оцінюється. Якість побудованого будинку, стан фінансової документації банку, відповідь студента на іспиті можна оцінити, порівнявши досягнутий результат діяльності з вимогами до нього за нормативними документами.

Спосіб оцінки «Результат» — «Мета». Якщо у результаті діяльності основні її цілі досягнуті або навіть перевершені, то робота оцінюється високо, інакше результати оцінюються критично. Ступінь критичності пропорційний ступеню невиконання поставлених задач, які виступають метою діяльності. Як правило, при такому підході в основі оцінки лежать визначення та оцінка того, що не зроблено, у порівнянні з наміченим.

При використанні способу «Результат» — «Мета» потрібно враховувати принаймні два міркування. У реальному повсякденному житті керівник не завжди має нагоду постійно і чітко формулювати цілі діяльності всім підлеглим, наприклад, коли він прагне постійно управляти діяльністю більше 5 -7 чоловік, коли підлеглі структурні підрозділи розташовані на значному видаленні один від одного й таке інше. Крім того, недовиконання поставлених задач не завжди свідчить тільки про погану роботу підлеглого. Причиною може бути і те, що керівник сформулював непосильні задачі, діяльність не була, як слід, матеріально забезпечена, змінилися якісь об'єктивні обставини, що вплинули на результати.

При застосуванні способу «Результат» — «Аналог» визначальним в оцінці результатів діяльності є порівняння положення справ в оцінюваній організації зі становищем справ в аналогічних організаціях. У якості аналогу можуть виступати кращі, середні або гірші структурні підрозділи даної організації, структурні підрозділи інших організацій, в яких положення справ з рішенням проблеми, що оцінюється відоме людині, яка перевіряє.

Порівняння стану справ в оцінюваній організації тільки із станом справ в інших організаціях часто не дозволяє достатньо об'єктивно оцінити результати діяльності. Припустимо, що в якійсь організації за півроку до оцінки справи йшли погано. Протягом цього часу її співробітники дуже добре попрацювали та організація з гірших стала середньою. В іншій організації справи йшли відмінно, але за півроку положення справ погіршало, й організація також потрапила в розряд «середніх». Оцінка результатів діяльності співробітників обох організацій способом «Результат» — «Аналог» може бути приблизно однаковою. Але це суперечить істинному положенню справ. Співробітники організації, «середньої», що стала, з гірших, працювали добре, а співробітники організації, «середньої», що стала, з кращих, працювали погано.

«Результат» — «Початок». Досвідчені керівники, оцінюючи результати діяльності, співвідносять їх із станом справ, який був на початку діяльності. У цьому випадку основою оцінки є визначення та оцінка того, що зроблено. Нерідкі випадки, коли керівник, що оцінює, може мати недостатньо ясне уявлення про стан справ на початку роботи. Часто в такому положенні опиняються перевіряючі, які не працюють в організації, що перевіряється ними, а є представниками вищих органів управління.

Оцінка результатів діяльності буде правильнішою і менш конфліктною, якщо в її основі лежить визначення того, що зроблено у порівнянні з положенням справ на початку діяльності, і того, що не зроблено у порівнянні з поставленими цілями. Основні способи оцінки: «Результат» — «Початок», «Результат» — «Мета», допоміжну роль можуть виконувати «Результат» — «Аналог», «Результат» — «Норма» і «Результат» — «Ідеал». Для того, щоб оцінка була справедливою, важливо у кожній конкретній ситуації правильно визначити, який спосіб оцінки буде основним, які способи виконуватимуть роль додаткових [6, с. 444-448].

Для правильної оцінки важливо мати уявлення про види результатів діяльності. Вони можуть бути кінцевими і проміжними, головними і другорядними, явними і прихованими, прямими і непрямими. Залежно від моменту появи розрізняють негайні, відстрочені і перспективні результати діяльності. Керівник, природно, не в змозі оцінити їх всі без виключення. У якості критеріїв оцінки ефективності конкретної діяльності вибираються тільки деякі з її результатів.

Повідомляючи результати оцінки, необхідно:

1) максимально об'єктивно дати загальну характеристику результатів його діяльності;

2) показати не тільки упущення, але і досягнення;

3) обов'язково розкрити причини досягнень і промахів;

4) намітити основні напрями подальшого вдосконалення діяльності, чітко сформулювати нові цілі і задачі;

5) надихнути співробітників на продуману, дружну та енергійну роботу.