7.3 Управлінські рішення, які приводять до конфлікту

Причинами, що приводять до конфліктів у процесі ухвалення управлінських рішень є:

1) низька якість обґрунтованості управлінських рішень. Часто дається неглибока і неповна характеристика об'єкту управління, а потім відразу пропонується система заходів щодо управління [6, с. 439];

2) виражений технократичний підхід до управління соціальними і соціо-технічними системами. Керівники різних рівнів погано розуміють, що не поставивши у процесі підготовки управлінського рішення у центр людину, важко розраховувати на досягнення будь-яких цілей, бо всяка справа робиться не стільки машинами, скільки людьми [6, с. 440];

3) волюнтаризм, властивий достатньо значному числу вітчизняних керівників. Волюнтаризм виявляється:

- в ухваленні рішень про радикальні перетворення тих об'єктів, явищ, систем, які недостатньо добре вивчені;

- для волюнтаристського вирішення характерне ігнорування інтересів інших людей або соціальних груп, які також є суб'єктами або об'єктами управлінської діяльності. Керівник абсолютизує правильність власних підходів до рішення проблеми, не враховує думки тих, хто працює разом з ним; відстоює свої особисті інтереси; працює менше, а одержує більше своїх співробітників [6, с. 440-441];

4) помилковість рішень прийнятих учасниками переговорів за наступними напрямками:

- очікування, що партнер буде поводитися так само, як звичайно поводяться інші;

- реалізація власних ідей і намірів без уваги до відповідей партнера; нав'язування своєї думки у суперечці з опонентами;

- уявлення, що є тільки один спосіб, щоб щось зробити правильно;

- пропуск негативної реакції партнера. Багато людей у перший момент автоматично відповідають відмовою на пропозицію просто з відчуття суперечності. Якщо згодитися з ними, то часто вони «передумують» та йдуть назустріч. Ефективно також запропонувати щось «від супротивного»;

- ігнорування невербальної інформації від партнера або стереотипне розуміння цих сигналів без урахування ситуації та індивідуальних особливостей клієнта, а також відправлення нечітких і суперечливих сигналів партнеру зі свого боку. Це може привести до ілюзії, що партнер згоден, а також створити у вас або у нього невпевненість у щирості і послідовності співбесідника;

- очікування, що партнер вкладає у слова те ж значення, що і Ви. Нечіткість формулювань, відмінність інтерпретацій у розумінні кількості, термінів, виду зобов'язань є причиною величезної кількості провалених угод;

- навішування ярликів. Спочатку порушується контакт з партнером, відповідальність за невдачу перекладається і приводить до відмови від власних зусиль у багатьох ситуаціях, які можна цілком вирішити.

Попередити конфлікти, можна шляхом використання при ухваленні управлінських рішень потенціалу колективного інтелекту, а саме методів:

- "мозкова атака";

- Дельфі;

- брейнстормінг.

Метод "мозкової атаки" полягає у сумісній генерації нових ідей та ухваленні рішень. При рішенні складної проблеми, необхідно зібрати групу людей, які повинні пропонувати варіанти її рішення. Основна умова «мозкового штурму» - це створення обстановки, максимально сприятливої для вільної генерації ідей. Щоб цього добитися забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би, на перший погляд, фантастичною вона ні була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Метод Дельфи одержав свою назву від грецького міста Дельфи, що прославився мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього (мудреці збиралися на Дельфійском пагорбі і на 3, 5 чи 10 добу приходили до загальної думки). Метод Дельфи – це багаторівнева процедура анкетування. Сутність метода Дельфі складається з того, що експертам, які не знають один одного, задаються питання, пов'язані з рішенням проблеми. Після кожного туру отримані результати доробляються і повідомляються експертам із указівкою шкали оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відповідь, що відрізняється від інших, підлягає аргументації, або сам експерт змінює свою оцінку. Думка меншості експертів доводиться до думки більшості. Останні зобов'язані або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо велика частина експертів незгідна, то їх аргументи передаються меншості та аналізуються. Після стабілізації оцінок процедура опитування припиняється й експерти приймають остаточне рішення.

Основна мета брейн-стормінгу полягає у генерації типової конфліктної ситуації та ідеї вирішення конфліктів при активізації розумової діяльності ігрових груп. У його основі лежить принцип поетапного дозрівання ідей при колективній "мозковій атаці".

Керівництво процесом брейн-стормінгу вимагає високої кваліфікації і великої майстерності постановки питань у діалозі як важливого компоненту активізації творчого мислення. Сократівській діалог має пошуковий характер.

На початковому етапі важливо створити оптимальний творчий режим обговорення різних конфліктів і стратегій їх вирішення. Початковий етап виключає критику неймовірних конфліктів. Критичні зауваження гальмують процес генерації ідей. Тому критика замінюється заохоченням та активізацією висловлювань самих божевільних ідей вирішення конфлікту. У ході розробки сценарію психодрами орієнтуються на кількість, а не на якість виказаних ідей. Після цієї стадії відбувається відбір оригінальних ідей вирішення проблеми.

Варіантом брейн-стормінгу є генерація ідей з одночасним уточненням позицій з метою пошуку раціонального зерна. Доброзичливість оцінки і позитивна критика дозволяють це зробити. У відібраних таким методом технологіях вирішення конфліктів обговорюються деталі для реалізації і упровадження їх в психодраму. Конструктивність критики виражається у позитивності оцінки ідеї, а не особи, що генерує цю ідею. Принцип: поганих ідей немає, всі гідні розгляду і розвинення.

Основні умови брейн-стормінгу наступні: необхідно стимулювати можливість вільного вираження, оскільки абсолютно абсурдних варіантів рішення немає; не виказувати оцінної думки і критики під час "мозкової атаки".

Кількість варіантів рішення поки важливіша за якість, оскільки ідея, виказана одним, може навести на думку іншого. Ідеї реєструються лідером команди, потім члени групи відбирають ті з них, які реалізуються у ролевій імітації психодрами.

Оскільки гра проходить протягом декількох днів, можна застосувати метод письмової "мозкової атаки". Він використовується для завдання на дім, коли всі у письмовій формі пропонують свої варіанти вирішення конфлікту, а потім разом обговорюють найвдаліший з них. Цей варіант реалізується у вигляді опитувальника, в якому відображені всі актуальні аспекти конфліктної проблеми.

Письмова "мозкова атака" виключає взаємозалежність думок учасників групи, тому що генерація ідей відбувається індивідуально.

Підводячи підсумок аналізу варіантів брейн-стормінгу, необхідно відзначити їх високу оптимальність і практичність колективного народження ідеї та ухвалення рішень. Цим пояснюється перспективність їх застосування.

Брейн-стормінг складається з трьох фаз:

1) вступної — виклад конфліктних ситуацій і вибір найвдалішої для вирішення конфлікту;

2) вузлової — максимальна активність у пошуку оригінальних моделей рішень. Ідеї висловлюються вільно всіма членами команди;

3) завершальної - лідер групи аналізує, узагальнює виказані ідеї і моделює їх в психодрамі.

Кожна група імітаційно розігрує психодраму, визначаючи стратегію і тактику вирішення конфліктної ситуації [20, с. 257-259].

Для рішень, що приймаються у конфліктній ситуації, характерні дефіцит часу; відсутність можливості обговорити рішення, оскільки на подальше уточнення часто не вистачає часу; перевірка рішень критично налаштованим і зацікавленим опонентом; необхідність ухвалення рішень на основі неповної, деколи свідомо спотвореної інформації [101, с. 93].

Рекомендації з раціоналізації використання часу при ухваленні рішень:

1) використовуйте час тільки на рішення потрібних і цікавих проблем;

2) розподіляйте час так, щоб його вистачало для справ і відпочинку;

3) не потрібно підганяти час;

4) якщо для вирішення справи маєте багато часу, то використовуйте заощаджений час з користю для справ і сім'ї;

5) уникайте неорганізованих людей, які відбирають у вас час або хочуть виграти його для власних інтересів;

6) прагніть спростити буденні справи, а час, що залишився, використовуйте для розширення кругозору;.

7) не відкладайте роботу, а виконуйте її відразу;

8) ніколи не говоріть, що не слід щось починати, оскільки мало часу;

9) бажано планувати свій час на день, тиждень, місяць, рік, а потім робити самоаналіз: чим збагатили і як розпорядилися часом.