- •Финансовая политики организации: понятие, цели, и принципы формирования
- •2. Основные направление реализации финансовой политики организации
- •3. Типы финансовой политики организации и их характеристика
- •4. Концепции стратегического управления и финансовые цели организации
- •Основные стоимостные показатели организации.
- •6. Показатели роста
- •Финансовые стратегии: сущность, виды, особенности. (у Слепнёвой в лекциях этого вопроса я не нашла, но в умк кое-то есть)
- •8. Основные подходы к выбору источника финансирования деятельности организации. (опять вопроса нет в лекциях, но есть в Шохине стр. 96)
- •9. Классификации источников финансирования предпринимательской деятельности.
- •10. Управление собственными источниками финансирования деятельности организации.
- •Управление заемными источниками финансирования деятельности организации.
- •Роль привлеченных источников в системе финансового обеспечения организации.
- •Сущность и виды дивидендной политики организации, возможности ее выбора.
- •Виды дивидендных выплат. Процедура выплаты дивидендов.
- •16. Дивидендная политика и рыночная стоимость организации.
- •17. Капитал организации: понятие, составляющие капитала, цена капитала и факторы, ее определяющие.
- •18. Цена и стоимость капитала. Факторы, влияющие на среднюю стоимость капитала.
- •19. Определение цены собственного капитала.
- •20. Определение цены заемного капитала.
- •Методика расчета и экономический смысл показателя средневзвешенной цены капитала.
- •Средневзвешенная и предельная цена капитала.
- •Эффект финансового рычага. Рациональная политика заимствования средств.
- •Понятие структуры капитала. Теории структуры капитала.
- •Вопрос 26.Воздействие структуры капитала на рыночную стоимость организации.
- •Вопрос 27. Критерии оптимальной структуры капитала.
- •Вопрос 28. Целевая структура капитала и ее определение.
- •Вопрос 29. Сущность и основные виды текущих издержек организации.
- •Вопрос 30. Значение и приемы планирования затрат в современных условиях.
- •Вопрос 31. Методы дифференциации смешанных издержек организации.
- •Вопрос 32. Использование инструментов операционного анализа в управлении прибылью организации.
- •Вопрос 33.Маржинальный доход: сущность, порядок формирования, значение в определении оптимального уровня себестоимости продукции.
- •Маржинальная прибыль и точка безубыточности
- •Вопрос 34. Операционный левередж: сущность, порядок определения и использования в операционном анализе.
- •Вопрос 35. Порог рентабельности: сущность, порядок расчета и использования в операционном анализе.
- •Запас финансовой прочности: сущность, порядок расчета и использования в операционном анализе.
- •Совокупный риск организации: источники, способ определения, пути снижения.
- •Оценка рыночных условий и выбор модели ценовой политики организации.
- •6 Правил Эл-ти
- •Роль ассортиментной политики организации в построении ее ценовой стратегии.
- •Методы определения базовой цены.
- •43.Особенности управления оборотными и внеоборотными активами организации
- •1. Анализ воа в предшествующем периоде (табл. 5).
- •2. Оптимизация общего объема и состава воа.
- •3. Обеспечение правильного начисления амортизации.
- •4. Обеспечение своевременного обновления воа.
- •5. Обеспечение эффективного использования воа.
- •Анализ оа предприятия в предшествующем периоде
- •Определение принципиальных подходов к формированию оборотных средств
- •44.Оборотные активы: сущность, источники финансирования, виды.
- •III) По периоду функционирования:
- •IV) По степени ликвидности:
- •45.Оборачиваемость активов и ее воздействие на финансовые результаты.
- •Управление дебиторской задолженностью в организации.
- •Порядок определения размера скидок (премий) на реализуемую продукцию, оценка их эффективности.
- •Кредитная политика организации, ее влияние на величину оборотных активов.
- •Основные формы рефинансирования дебиторской задолженности.
- •Виды денежных активов и показатели эффективности их использования.
- •56. Методы оптимизации остатка денежных активов.
- •57. Методы управления денежными средствами.
- •58. Планирование потребности и выбор источников финансирования оборотных активов.
- •59. Оборотный капитал: сущность, порядок формирования, направления использования.
- •60. Управление кредиторской задолженностью как источником финансирования активов организации.
- •Принципиальные подходы к финансовому обеспечению и финансированию оборотных активов. Типы политики финансирования оборотных активов
- •Матрица сочетаемости политики формирования и финансирования оборотных активов
- •Внеоборотные активы: виды, особенности финансового обеспечения и финансирования.
- •Нематериальные активы в обеспечении конкурентных преимуществ, порядок их финансирования.
- •Финансовое прогнозирование в организации: понятие, цели, задачи и методы.
- •66.Сбалансированная система показателей как инструмент финансового прогнозирования.
- •67Методы финансового прогнозирования данных финансовой отчетности.
- •67. Состав прогнозной финансовой отчетности организации.
- •68Денежные потоки организации, их виды и управление.
- •Методы финансового прогнозирования движения денежных средств.
- •70. Финансовое прогнозирование денежных средств по методу бюджетирования
- •Расчет коэффициента устойчивого роста.
- •75.Цели и задачи центров финансовой ответственности (цфо) и финансового учета.
Финансовое прогнозирование в организации: понятие, цели, задачи и методы.
Прогнозирование – система научных исследований качественного и количественного характера, направленная на выяснение тенденций изменения объекта и его частей.
Финансовое прогнозирование – прогнозирование изменения финансового состояния в условиях изменяющейся внешней и внутренней предпринимательской среды.
Не носит детального характера, не формализованы прогнозы, не регламентируются, лежат в основе плана.
3 аспекта: 1) процесс разработки финансовых прогнозов 2)источник информации для выработки управленческих решений 3)инструмент научного предвидения.
Цель – воплощение финансовой стратегии в целях обеспечения компромисса между доходностью и риском.
Задачи:
•соблюдение интересов собственников, кредиторов и инвесторов предприятия;
•конкретизация в виде количественных показателей финансовых перспектив компании;
•обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами и денежными средствами всех видов деятельности предприятия;
•определение путей более эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
•выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет более эффективного использования всех видов ресурсов;
•контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Методы:
прямого счета
процента от продаж в двух разновидностях
метод формул
метод формальных финансовых документов
отношения к выручке
66.Сбалансированная система показателей как инструмент финансового прогнозирования.
В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — ССП.
ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Система сбалансированных показателей это:
Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
Система мотивации персонала.
Система обратной связи, обучения и постоянного развития
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:
ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
ССП — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
ССП — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
ССП — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.
ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу.
Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы — такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
Перспектива клиентов. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Преимущества и недостатки
Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях.
Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.
Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей.
К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям страны и отрасли.
Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.
Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.