9.Управління конкурентноспроможністю на міжнародному рівні.

«конкурентноспроможністі фірми формується з комплексу економічних,технічних,маркетингових характеристик,що визначають позиції фірми на галузевому,нац. та світовому ринках.

Конкурентоспроможність продукції є складовою конкурентоспроможності фірми .

Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції на зарубіжному ринку:

-вивчення умов та конкретних запитів зарубіжних споживачів;

-визначення можливих модифікацій продукту;

-виявлення та використання цінових факторів конкурентоспроможності(знижок ціни,термін та обсяг гарантії,післяпродажний сервіс);

-пошук та використання нових сфер застосування продукції;

-адаптація продукції до роботи в різних умовах(тропічного або помірного клімату);

-вплив безпосередньо на споживачів шляхом цілеспрямованої діяльності з просування товару(реклама,надання кредитів);

-вивчення заходів конкурентів з удосконалення і просування аналогічних товарів.

10.Суть та особливості міжнародних комунікацій

Під «комунікаціями» в міжнародному бізнесі розуміється передача інформації і думок з метою впливу на розуміння, уявлення, очікування і поведінку учасників ринку і, перш за все, споживачів у відповідності з поставленими завданнями підприємства. Міжнародні комунікації - один з типів комунікацій, в яких відправник і отримувач повідомлення розташовані в різних країнах.

Важливо підкреслити такі особливості міжнародних комунікацій:

-розміщення окремих елементів комунікацій у різних

-частинах світу;

-віддаленість;

-вплив різних культур;

-різниця у часі:

-значні затрати.

Основні типи міжнародних комунікацій:

Зовнішні міжнародні комунікації (наприклад, комунікації між урядами у зв'язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю).

Внутрішні міжнародні комунікації (наприклад, спілкування в даній країні менеджера з іншої країни. Так, менеджери-американці щоденно роблять у США 37 телефонних дзвінків, а з Японії - 34. Японські менеджери роблять в Японії. .щоденно в середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише 30 )

Висхідні комунікації:

• зворотний зв'язок;

• допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації

• встановлення завдань;

• надання інформації.

А також є Приховані і висловлені комунікації.

Стратегічний менеджмент

1. Зміна цілей та завдань управління підприємством на сучасному етапі розвитку економіки України…

Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівні. Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформа-ційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи». Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення. Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань: 1)дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпе-чення існування підприємства в довгостроковій перспективі; 2)самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної жит-тєздатності; 3)визначення необхідних обсягів виробництва, структури поста-чання та постачальників; 4)налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організація-ми-регуляторами; громадськістю для формування позитивного імі-джу — головного «капіталу» підприємства; 5)створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обгрунтування рішень, що приймаються, та за-хист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів; 6)забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки ви-бору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг тощо. 7) інвестування (визначення джерел і напрямків використання інве-стицій) та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість); 8) визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якіс-ними (кваліфікація) показниками; 9) використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню (або без нього) спеціальної інноваційної підсистеми управління. Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні пе-релічено

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:

виправдовують існування, законність організації;

регулюють поведінку організації та її членів;

сприяють розподілу відповідальності між структурними підроз­ділами;

зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середо­вища;

забезпечують основу для конструювання організації та взаємо­дію між окремими її підсистемами.

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з технологією їхнього формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

2.Визначення “стратегічної групи конкурентів”, загальні х-ки.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. П-тва опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників; задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів у засобах масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні х-ки п-тв певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стр-х груп галузі» в такій послідовності: Обирають найсуттєвіші х-ки продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. Складають матрицю-карту з цими двома х-ми. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті». Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб».

3. Розвиток структурних та дінамічних концепцій середовища функціонування організації.

Згідно з уявленнями Г.Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств — це обмеженість ресурсів, за які і відбувається головна конкурентна боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття "організаційна популяція", тобто сукупність підприємств, які мають близькі цілі: гнучкість виробництва, стабільність існування, універсаль­ність діяльності. Кожна з цих цілей потребує для свого забезпечення ресурси: гнучкість можлива за наявності ліквідних ресурсів, стабільність з'являється разом з ресурсами різних типів, що повільно знецінюються, універсальність базується на ресурсах, що широко використовуються. Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і дає змогу в разі виконання зазначених вимог створити життєздатну організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою "нішу", яка визначається кількома показниками: обсягом середовища, його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.На відміну від "екологічної моделі", що базується на дослідженнях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже "потужний" напрямок у дослідженнях проблематики "організації — сере­довище", де розглядаються взаємозв'язки та взаємний вплив середовища і організаційної структури.

Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв'язки з певними елементами середовища через створення спеціальних, автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали назву "центри прибутку", "центри інвестицій", "стратегічні господарські центри". Наявність таких організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної ор­ганізаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.

Розглянуті моделі зовнішнього середовища не вичерпують усієї різ­номанітності існуючих підходів, однак показують найзначніші напрямки у цій галузі. Практична цінність цих моделей — різна для різноманітних галузей народного господарства та підприємств. Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами та ін. Однак загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.