Вопрос3. Так называемая «оценка» на 360 градусов

Изначально создавалась как форма обратной связи с сотрудником, а не оценочный фактор. Всё-таки, это не оценка.

Суть «оценки»

Это оценка со стороны начальников, подчинённых, коллег и внутренних клиентов. Сюда могут подключаться внешние клиенты, внутренние и внешние поставщики (540°). Можно добавить и самооценку (630°).

Обоснование «оценки» на 360°

• Разные роли сотрудника: коллега, начальник, подчинённый и т.п. Соответственно, поведение тоже разное, значит, необходимо посмотреть на поведение с разных сторон;

• Смягчается проблема недостатка информации;

• Разные представления о целях и критериях – их необходимо выяснять и объяснять;

• Осведомлённость о восприятии со стороны других – человек понимает, как его воспринимают другие, совпадает ли это восприятие с его собственным восприятием и т.д.

«Оценка» на 360°: непростые вопросы

• Цель? – оно нам нужно? А для чего?

• Кто будет получать обратную связь, все ли сотрудники должны подвергаться подобной оценке?

• Кто будет высказывать суждения о сотруднике? Кто будет предоставлять оценку? Кто будет выбирать тех, кто вовлечён в оценку сотрудника (в Motorola – сам сотрудник выбирает)?

• Кто будет информировать сотрудника? Руководитель или hr-man?

• Анонимно или нет?

Важно

• Обратная связь предоставляется в стиле «совместное решение проблем»;

• Разработка планов повышения квалификации, карьерного роста.

Достоинства метода

• «Перекрываемость» информации;

• Более точная оценка ценности работника для организации;

• Комплексная оценка сильных и слабых сторон;

• Корректировка самовосприятия и поведения.

Проблемы метода

• Возможность негативной реакции со стороны оцениваемого;

• Сложность обратной связи, сложно проанализировать информацию, сложно её представить человеку;

• Проблема совместимости с организационной культурой;

• Проблема обеспечения конфиденциальности.

Существует мнение, что «оценка» на 360° - потенциально опасный инструмент HR.

Использование «оценки»

• В случае потребности тренинга и развития сотрудников;

• При формировании команд;

• Формирование кадрового резерва на ключевые должности организации.

Условия использования

• Готовность менеджмента и персонала к обратной связи;

• Высокая степень доверия в организации между сотрудниками, между руководителями и подчинёнными;

• Налаженные коммуникации, постоянное общение;

• Заинтересованность сотрудников в оценке.

Вопрос 4. Проблемы оценки. Принципы эффективной оценки

Основные проблемы оценки

• Проблема целей и критериев оценки (зачем и как);

• Проблема процедуры (длительная по времени, трудоёмкая);

• Проблема экспертных знаний и навыков в области оценки (способность оценщиков предоставить объективную релевантную оценку). Проблема информации – хорошо ли оценщик знает оцениваемого;

• Внутриорганизационные проблемы и противоречия:

  • Оценка – это задача линейного менеджера, но, как правило, инициируется она либо высшим менеджером, либо HR-службой;

  • Проблема отсутствия последующих действий – одна из самых страшных проблем. Оценка ради оценки;

  • Несоответствие оценки (процедуры, цели, задачи, проведения и т.п.) другим технологиям управления персонала. Например, пропагандируем командную работу, а оцениваем по индивидуальным результатам.

Принципы оценки

• Соответствие бизнес-задачам (оценка должна работать на их решение);

• Соответствие организационной культуре;

• Соответствие другим HR-технологиям;

• Поддержка со стороны высшего менеджмента;

• Тщательная подготовка;

• Использование результатов в практике управления персоналом.