Вопрос 3. Этика отбора персонала

Отбор сотрудников – процесс двухсторонний.

Причины отказа кандидата от рабочего места

• Несоответствие предложений и ожиданий относительно должности и оплаты труда;

• Плохое впечатление от личных встреч с представителем компании;

• Ощущение того, что есть какие-то проблемы в коллективе; плохое впечатление от атмосферы в компании;

• Компания долго принимает решение;

• Отсутствие чёткого ответа в оговоренные сроки.

Поэтому обратим внимание на:

• Информирование кандидата о результатах отбора;

• Реалистичный анонс работы.

Информирование об отказе

Способы информирования кандидата об отказе:

• Письменное извещение (по всем правилам деловой переписки);

• Устное извещение (телефон);

• Выход кандидата на контактное лицо;

• Договорённость о «молчании» организации («если в течение двух недель мы вам не позвоним…»).

Когда мы объясняем кандидату, почему мы его не берём, акцент надо делать не на его слабых сторонах, а на крайне высоких требованиях, которые в данный момент предъявляются к кандидатам в связи с такими-то причинами, но мы заинтересованы поддерживать контакт.

Реалистичный анонс работы

Мы должны познакомить кандидата как с позитивными сторонами, так и с проблемными. В форме:

• Собеседование;

• Встреча с реальным работником;

• Аудио- и видеокассеты;

• Экскурсия;

• Сайт;

• Горячая телефонная линия.

Управление персоналом на стадии «Работа»

• Оценка сотрудников;

• Обучение персонала;

• Вознаграждение персонала.

Тема 8. Оценка сотрудников

«Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Нельзя управлять тем, что нельзя оценить».

NN

Вопросы

1. Оценка сотрудников: основные подходы;

2. Процесс оценки;

3. Так называемая «оценка на 360 градусов»;

4. Проблемы и принципы эффективный оценки.

Вопрос 1. Оценка сотрудников: основные подходы

Когда нужна оценка?

1. При приёме на работу (сможет ли он занять выбранную должность);

2. При завершении испытательного срока;

3. При обучении (чему учить, как учить, надо ли вообще учить);

4. При продвижении;

5. При реорганизации компании;

6. При сокращении штатов;

7. В ежедневной деятельности человека (как работает, как ведёт себя, как его деятельность способствует достижению целей).

Оценивать подчинённого и его работу – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведёт оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь своему подчинённому и его обучение. (П.Дракер).

Оценка

• Неформальная (руководителем, партнёрами, коллегами, клиентами);

• Формализованная. Часть системы регулярного менеджмента. Требует определённой зрелости компании. Оценка проходит в форме формализованной процедуры. Подобная оценка регулируется специальными организационными документами (положение об организации сотрудников).

  • Ситуационная;

  • Регулярная (периодическая). Сотрудники к ней привыкают, она теряет часть своей полезности. Оценщики нарабатывают опыт. В глазах сотрудников такая регулярная оценка носит более объективный характер.

Зачем нужна формализованная оценка?

• Большая объективность;

• По её результатам можно принимать юридические решения.

Цели оценки

• «Судейские» (оценка сотрудника);

  • Решение в области вознаграждение (премирование, тарифный разряд). Желательно с временным лагом;

  • Комплектование;

  • Оценка эффективности использования других HR-технологий.

• «Консультационные» (развитие сотрудника).

  • Обратная связь;

  • Направления будущих действий сотрудника, возможность новой сферы деятельности;

  • Направление будущего развития сотрудника.

Можно ли совместить в одной процедуре оценки судейские и консультационные цели?

Оценка сотрудника

• Аттестация;

• Оценка эффективности (результативности, деятельности);

Аттестация

• Обязательная по закону и другим нормативным актам («советского образца») – особенно если это связано с жизнью и здоровьем других людей;

• Организационная (локальные нормативные акты) – по инициативе организации в рамках системы регулярного менеджмента.

Характеристики классической аттестации

• Процедура строго формализована;

• Коллегиальное принятие решения;

• Возможность принятия юридических решений;

• Преобладание «судейских» целей;

• Оценка прошлых результатов.

Оценка эффективности (результативности)

• Элемент «управления эффективностью»;

• Преобладают консультационные цели;

• Сотрудничество менеджера и сотрудника;