Переменные и ограничения

Весьма полезный подход к типам решений, имеющих стратегическое значение для организаций, разработал Джеймс Томпсон (1967). Томпсон заметил, что "проблемы решений всегда содержат две главных размерности: (1) уверенность в причинно-следственных связях и (2) предпочтения в отношении возможных результатов" (с. 134). "Вера в причину и следствие" означает наличие или отсутствие определенности в отношении результата решения. Если мы приняли решение А, то мы уверены, что В и только В будет его результатом - это высокая степень определенности в отношении причины и следствия. "Предпочтения в отношении результатов" означает степень согласия в том, что нужно организации.

Эти основные переменные процесса принятия решений могут работать на сознательном и бессознательном уровнях. Для лучшего понимания этого процесса Томпсон предлагает каждую переменную (искусственно) разделить на две, как показано на рис. 7.2. В графе "определенность" обеих переменных можно использовать "вычислительную" стратегию.

В этом случае решение очевидно. Например, в простом перечне, когда запас конкретных позиций уменьшается до определенного уровня, это автоматически регистрируется компьютером. Очевидно, к стратегической ситуации это не подходит, и здесь не будет нами рассматриваться. Другие графы являются более проблемными и более важными для организаций.

Когда предпочтения результатов ясны, но причинно-следственные связи неопределенны, для принятия решений мы обращаемся к стратегии здравого смысла. В обратной ситуации, где определенными являются причинно-следственные связи, но есть неопределенность в отношении предпочтения результата, эти проблемы требуют компромиссной стратегии для принятия решения. И, наконец, там, где есть неопределенность обеих размерностей, мы будем говорить о стратегии вдохновения для принятия решения, если конечно какое-либо решение достижимо (Thompson, 1967: с. 134-135).

В этой схеме очевидным решающим фактором является информация. Определенность процесса принятия решения зависит от количества и вида информации. Смысл в том, что чем достовернее знание, тем легче принимать решение. К сожалению, информация не попадает в организацию автоматически. Все, что случается внутри и вне организации, является объектом восприятия и интерпретации лиц, принимающих решения (Duncan, 1972). По своему восприятию принимающие решения делятся на четыре типа (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Они могут быть "хранителями владения", допускающими только малые изменения; "вынужденными реакторами", которые просто реагируют на давление; "беспокойными аналитиками", которые признают изменение, но ждут реакции конкурентов, чтобы затем приспособить его для себя; и "энтузиастами-разведчиками", которые чувствуют удобный случай для перемен, хотят их создать и экспериментировать. Эти разные основы восприятия проявляются через действия конкретных людей, принимающих решения в организации. Таким образом, одни и те же внешние и внутренние условия могут рассматриваться по-разному, в зависимости оттого, кто их воспринимает. Принимающие решения в большей степени склонны распознавать у грозы, чем благоприятные возможности (Jackson and Dutton, 1988). Таким образом, принимающие решения - это не автоматы или компьютеры, которые одинаково откликаются на все послания. Исключение составляют ситуации, поддающееся расчету.

Информация - это элемент коммуникационного процесса внутри организации. Как мы увидим в следующей главе, сам процесс коммуникации несет в себе сокрытие, расширение или искажение информации. Кроме того, организации исследуют разные среды разными способами. Например, обычная организация использует как можно больше внешней информации, но когда она становится многонациональной корпорацией с филиалами в других странах, ситуация меняется (Keegan, 1974). В этих случаях процесс обзора информации обращается внутрь организации и есть вероятность того, что многое из происходящего вне будет упущено.

Хотя информация и является основным компонентом принятия решения, уверенность в причинно-следственных связях имеет не меньшее значение. В некоторых областях знания определенность в отношении причин и следствий разработана достаточно хорошо, тогда как в других они носят в лучшем случае вероятностный характер. Поскольку все организации являются социальными единицами, взаимодействующими с обществом, любое включение людей в причинную или следственную часть уравнения вносит элемент неопределенности. В большинстве решений, с которыми мы имеем дело, полное знание является редким случаем. Обсуждая следствия неполного знания и информации, Томпсон отмечает, что в организациях, работающих на рубежах нового знания - например, в аэрокосмической отрасли и в медицинских исследованиях, - несовершенство и пробелы в знании ведут к использованию стратегии здравого смысла, даже если все переменные, известные как относящиеся к делу, контролируются, насколько это возможно. Когда некоторые элементы процесса остаются вне контроля организации, знание причин и следствий еще слабее. Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое поддерживает или отвергает программу в целом. Причинно-следственная связь неясна и в другой ситуации, когда организация конкурирует с другой организацией, над которой не может осуществлять контроль. В этом случае также используют стратегию здравого смысла, так как организация не может решить с полной уверенностью, что произойдет в результате ее собственных усилий.

Когда появляется новое знание, происходит изменение в природе системы причинно-следственных связей, так, например, бывает в случае новых медицинских открытий, которые меняют отношение организаций здравоохранения и больниц к своим пациентам. Однако помимо этого следует выделить еще один важный элемент. Природу причины и следствия фактически можно определить только в отдельных случаях. "Знание" причины и следствия сильно зависит от превалирующей в организации системы веры и истины. Важность этого можно хорошо видеть на примере организаций социальной помощи, у которых есть две основных альтернативных системы истины; каждая система приводит к разным интерпретациям одних и тех же входных данных. С одной стороны, организации убеждены, что некоторые объекты социальной помощи оказываются в этих условиях в результате собственных неудач, или, с другой стороны, эти условия существуют по причине социальных несовершенств. Хотя такие крайние позиции встречаются редко, тем не менее преобладающая система истины может служить механизмом, посредством которого поступающая в организацию информация интерпретируется на базе причины и следствия и приводит к принятию различного типа решений. Подобные примеры можно найти и в отношении стратегий, принятых для вынесения большинства организационных решений, в том числе решений об аутсорсинге [14] или сокращении рабочей силы, о международной экспансии.

Та сторона парадигмы Томпсона, которая относится к предпочтению результата, содержит еще больше двусмысленностей, чем сторона причины-следствия. Выбор среди предпочтительных результатов или целей представляет собой главный вопрос, в котором проявляется впасть и вокруг которого происходят конфликты. Когда существует согласие относительно целей, принятие решения может быть структурировано, а когда согласия нет, оно будет анархичным. В случае структурированного принятия решений могут возникать проблемы вследствие изменения участников или окружающей среды. В то же время, при анархии не учитываются присущие организации порядки, заданные ее структурой (Pinfield, 1986). Все это приводит к выводу, что принятие решений является процессом, в котором существуют проблемы как по части рациональности, так и власти.

Не следует упускать из виду, что организационное принятие решений происходит внутри организаций. Например, больше решений о стратегическом изменении было обнаружено в организациях с низкой эффективностью производства, с давним сроком пребывания в должности и исполнительного директора, и управленческой команды и с разнородной квалификацией управленцев (Boeker, 1997a). В ситуациях с более высоким уровнем производства, с более короткими сроками пребывания и меньшим разнообразием в управленческой команде обнаружено меньше решений о стратегических переменах.