Глава 7 Принятие решений

Тему этой главы, возможно, лучше всего проиллюстрировать трагедией с космическим кораблем "Челленджер", взрыв которого погубил всех, кто был на борту. Решение о запуске "Челленпжера" было организационным и основывалось на трех факторах: конкурентные условия и борьба за выделение средств; организационные условия в НАСА, способствующие цензуре информации; и те строгие правила, которых оказалось недостаточно для выполнения задачи (Vaughan, 1992,1996). Все эти факторы (экономические, организационные и факторы окружающей среды) сформировали решение о запуске. В процессе принятия решения имеется еще один дополнительный фактор, который и будет рассмотрен в этой главе.

Запуск "Челленджера" закончился трагедией. Этого никто не предполагал. Решение о запуске принимали вовсе не тупые и жестокие люди. Его принимали такие же люди, как мы с вами, и они пытались сделать все наилучшим образом. Так всегда бываете решениями. Мы полагаем, что результат наших решений будет наилучшим для организации (наиболее эффективным), но у нас может не хватать информации, мы можем не понимать имеющуюся информацию, или мы можем находиться под влиянием идеологических или нравственных соображений, которые принуждают нас к решениям, далеко не самым лучшим ни для нас, ни для нашей организации. Цель этой главы - анализ процесса принятия решений. Это сложный, но интересный процесс. Решения принимаются самые разнообразные. Некоторые из них тривиальны. Другие крайне важны. Мы увидим, что ошибочно считать принятие решения рациональным и четко рассчитанным процессом. Но и считать его случайным процессом тоже неверно.

Сама эта глава является результатом принятия решения. В предыдущих изданиях этой книги тема принятия решений была включена в главу о руководстве. Решение о выделении в отдельную главу вопроса о принятии решений было принято в результате обсуждения с коллегами и студентами. Я бы не утверждал, что это решение было рациональным. Я не предполагал, какой будет результат и будет ли он вообще. В то же время решение не было слепой догадкой.

Принятие решений, подобно руководству, пронизывает всю организацию. И в интересах симметрии, подобно тому как в предыдущей главе основное внимание уделялось руководству на вершине организации, так и здесь в центре внимания - принятие решений на вершине организации.

Стратегические решения

Решения верхнего уровня организаций обычно относятся к стратегическим решениям (Hickson, 1987; Heller et al., 1988). Наверху принимают крупные решения с высокой степенью риска. Они могут включать вхождение в новые рынки, разработку новых услуг или продуктов, начало новых программ, закрытие существующих программ, открытие новых путей в сфере персонала, приоритетов, программ и инициатив.

С самого начала следует пояснить, что никаких обязательств о рациональности не принимается. Наоборот, учитывается тот факт, что люди по инерции могут продолжать принимать решения, которые способны лишь ухудшить дело. Это называется ситуациями эскалации. Ситуации эскалации проявляются, когда организационные проекты имеют небольшую остаточную стоимость, когда принимающий решение хочет узаконить свои собственные прошлые поступки, когда люди в проекте связаны друг с другом и когда инерция организации и внутренняя политика объединяются, чтобы препятствовать остановке проекта (Staw and Ross, 1989). Классическим примером является процесс, посредством которого энергетическая компания в Лонг-Айленде, Нью-Йорк, настаивала на своем решении строить атомную электростанцию вопреки сильной оппозиции. Энергетическая компания отстаивала свои позиции, или занималась эскалацией, целых 23 года. Цена проекта выросла от $75 млн в 1966 г. до $5 млрд, когда проект был отклонен в 1989 г. (floss and Staw, 1993).

Чтобы обрисовать сложность и запутанность принятия стратегических решений, несколько авторов предложили яркие образы. Например, "футбольный матч без правил", когда игроки приходят и уходят, когда им захочется, а поле наклонное и закругленное, так что голы забиваются как будто случайно (Weick, 1976). Хиксон уподобляет это американскому футболу:

Это выглядит как игра сильных групп, среди которых некоторые команды гораздо больше, их защитные доспехи толще и шлемы крепче. Границы эластичны, поле ухабисто, а число команд в игре меняется. Они расходятся во мнении, где кончается поле, но в конце концов одна команда или коалиция команд проталкивает удержанный мяч куда-то, что и называют концом поля (Hickson et al., 1986). Это игра, в которой более тяжелые или лучше защищенные игроки имеют больше шансов выбирать, что и где дальше делать. Форма мяча может изменяться сама по себе (Hickson, 1987: с. 166).

Эти игроки являются участниками принятия решения. Подсчет очков производится самыми сильными игроками, которые определяют правила (рациональность) игры. Здесь важно и то, что не существует единого для всех понятия рациональности.

Компоненты процесса принятия решений можно видеть на рис. 7.1, который дифференцирует решения высокого риска, или стратегические, и решения меньшего риска. Эта схема содержит большинство элементов из тех, которые мы будем рассматривать. Отметим, например, что в разделе решений высокого риска используются термины "коалиция", "интенсивность" и "экстенсивность" конфликта. Это согласуется с концепцией, что проявление власти является важной компонентой принятия решения. Заметим также, что важными компонентами являются поиск информации и обсуждение. Это включает процесс коммуникации, который сам по себе несет много проблем. Фактически поиск информации и обсуждение являются также и компонентой проблемы рациональности. Процесс поиска и обсуждения не дает ясного ответа на многие вопросы. Действительно, чем важнее стратегические решения, тем выше уровни неопределенности.

В некотором смысле схема на рис. 7.1 может ввести в заблуждение. Может показаться, что после того как решение принято, будут иметь место определенные действия. На самом деле все сложнее. Внешние (экзогенные) события могут тормозить решения. Действия могут осуществляться не в результате решения. Решения могут приниматься без консенсуса. Даже связь между решениями и действиями не вполне ясна (Butler, 1990; Mintzberg and Waters, 1990). Тем не менее, схема на рис. 7.1 иллюстрирует базовую модель принятия решений.