1 Группа факторов:

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны с условиями окружающей среды, в которой человек работает – это зарплата, безопасность, физические условия (освещенность, комфорт рабочего места и др.), статус, правила, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

2 Группа факторов:

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы – это интересное содержание работы, профессиональные достижения, возможности карьерного роста, признание и уважение. Такие факторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.

Сопоставление концепций Маслоу и Герцберга.

Концепция Герцберга похожа на концепцию Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют 1, 2 уровню пирамиды. А мотивирующие – 3, 4, 5 уровням пирамиды.

Однако, есть одно важное отличие:

Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если например менеджер повысит зарплату, то работник будет работать лучше). Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой. Т.е. интересная работа может перекрывать недостатки условий труда.

Процессуальные концепции мотивации:

ориентированы на процесс мотивации персонала.

К ним относят концепции:

1) Концепция ожиданий Виктора Врума

2) Концепция справедливости (равенства) Адамса

3) Концепция вознаграждения (Портера – Лоулера).

Концепция ожиданий Виктора Врума

Врум считал, что кроме потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. При этом человек сам определяет для себя степень ценности или привлекательности вознаграждения. Такая степень носит название валентность и имеет субъективный характер.

Формула носит вероятностный характер и определяет следующее:

Если значение хотя бы одной из факторов в формуле будет малым, то общая мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими, и наоборот.

Таким образом, для успеха мотивации персонала важным является оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и валентностью.

Концепция справедливости Адамса

Концепция организационной справедливости рассматривает процесс мотивации с точки зрения производимого человеком социального сравнения, то есть того, что видит человек, сравнивая себя с другими людьми, а также с общепринятыми нормами.

По мнению Адамса, каждый субъект мысленно оценивает соотношения:

Индив.доходы = Доходы других людей

Индив.затраты = Затраты других людей

При этом в затраты включаются не только усилия человека на выполнение данной работы, но и стаж работы в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и т.д.

Оценка затрат и результатов субъективна. Если в результате всех оценок и сопоставлений человека нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. В противном случае происходит демотивация, и работник снижает трудовую (деловую) активность, начинает требовать или возмущаться.

Для устранения таких случаев рекомендуется открыто обговаривать систему мотивации с учетом психологии работников.

А судьи кто?

Существуют несколько подходов, которыми могут воспользоваться руководители для того, чтобы принятые ими решения казались объективными:

- предоставляйте людям возможность выразить свое мнение о том, как принимаются решения,

- предоставляйте возможность исправления ошибок,

- последовательно применяйте правила и политику компании,

- принимайте решения беспристрастно. Для того чтобы организационное решение воспринималось как объективная процедура, тот, кто его принимает, должен действовать непредвзято,

- дифференцируйте уровни вознаграждения, чтобы различия в вознаграждении воспринимались как справедливые

ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ – ФАКТОР МОТИВАЦИИ

Вынося свои суждения относительно справедливости, люди принимают во внимание не только получаемые вознаграждения и используемые при этом процедуры, но и характер межличностных отношений, предлагаемый руководителями. Суждения такого типа известны как справедливость взаимодействия.

Справедливость взаимодействия обеспечивается двумя важными факторами. Это информационное обоснование (полнота информации, получаемой о принимаемом решении) и социальная восприимчивость (степень уважения чести и достоинства при применении мер по поводу негативных результатов работы). В последние годы постоянно наблюдаются проявления того, что люди гораздо более благоприятно реагируют на наказания и порицания в том случае, если они представлены с необходимыми разъяснениями и в тактичной форме.

ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ НЕ ОБИЖАЛИСЬ

Теория организационной справедливости содержит несколько важных выводов в отношении путей мотивирования сотрудников:

- избегайте заниженных вознаграждений. Компании, пытающиеся экономить деньги, на заработной плате своих сотрудников, могут столкнуться с разнообразными негативными реакциями с их стороны,

- избегайте завышенных вознаграждений. Во-первых, рост производительности труда в ответ на незаслуженное завышение вознаграждения носит временный характер. Кроме того, переплачивая одному сотруднику, вы недоплачиваете всем остальным,

- предоставьте людям право голоса в принятии решений, затрагивающих их интересы,

- комментируйте применяемые вами меры, проявляя участие и понимание к своим подчиненным.

Комплексная концепция Портера-Лоулера (1968 г.) базируется на элементах теории ожиданий и справедливости.

Основная идея концепции – что именно результативный труд ведет к удовлетворению работников, что противоречит ранним теориям человеческих отношений, полагавших, что более довольные работники работают лучше.

Согласно концепции, достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и приложенных усилий. Усилия, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, ее сопоставлением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

Теория показала, что удовлетворение (9) является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1.)

И эта оценка в будущем будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод: чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его (как считает множество менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к высоким результатам в труде).