Конкурентная стратегия роста по Ансоффу

Рост предприятия происходит по одним из двух направлений: рыночным или товарным. В зависимости от того, за которым из них происходит рост, различают четыре вида стратегий:

Матрица возможностей по товарам/рынкам (или «вектор роста»)

(автор классической модели - Ансофф, 60-е годы)

		Рынки
		существующие	новые
Товары	Существующие	1. Стратегия (концентрации) проникновения на рынок	II. Стратегия развития рынка
	Новые	III. Стратегия разработки новых товаров	IV. Стратегия диверсификации

І. Стратегия концентрации, или стратегия проникновения на рынок, предусматривает увеличение объемов продажи того же самого товара на существующих рынках.

Стратегия концентрации может осуществляться путем внутреннего и внешнего роста.

В первом случае внимание акцентируется на увеличении интенсивности потребления товара. Во втором международная корпорация увеличивает долю рынка за счет поглощения или слияния с конкурентами.

ІІ. Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка - существующий товар предполагается продавать на новых географических рынках или рыночных сегментах.

Стратегия развития рынка используется при таких условиях:

- существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

- появляются новые каналы распределения с более дешевыми, надежными и качественными по сравнению с существующими;

- имеется излишек производственных мощностей;

- имеется необходимый капитал и трудовые ресурсы для расширения производства.

ІІІ. Стратегия разработки нового товара

Стратегия разработки нового товара предусматривает обновление товара (расширение ассортиментов, модернизацию существующего товара, создание нового товара) для реализации на существующих рынках.

Стратегию разработки товара целесообразно использовать если:

- компания начинает новую деятельность;

- товар находится в стадии зрелости жизненного цикла;

- есть возможность предложить новые (лучшие) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров;

- отрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.

Стратегия разработки нового товара осуществляется, как правило, путем внутреннего роста предприятия.

ІV. Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации - наиболее сложная из существующих, так как она предусматривает внедрение новых товаров на новых рынках.

Характеризуется высоким риском, поскольку нуждается в исчерпывающей информации как о новых товарах, так и о новых рынках. Также возникает опасность того, что компанией станет тяжело управлять, уменьшится ее эффективность, замедлится реагирование на рыночные изменения, усложнится процесс внедрения инноваций.

Виды диверсификации, которые отличаются определенными особенностями и уровнем риска:

- стратегия вертикальной интеграции «вперед»;

- стратегия вертикальной интеграции «назад»;

- стратегия концентрической диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция предусматривает, что компании объединяются в пределах одной производственной цепочки.

Процессы вертикальной интеграции чаще всего происходят в таких отраслях, как металлургия, нефтеперерабатывающая промышленность (вертикальная интеграция часто охватывает сферы бизнеса - от создания переработчиком нефтепродуктов собственной сети реализации к приобретению предприятий, которые вырабатывают передвижной состав), химическая и пищевая промышленность.

В случае, когда международная корпорация поглощает поставщика сырья, тогда речь идет о стратегии вертикальной интеграции «назад».

Если международная корпорация покупает компанию с целью использования ее сбытовых сетей, используется стратегия вертикальной интеграции «вперед».

Условия осуществления стратегии вертикальной интеграции «назад» :

поставщики сырья, материалов или комплектующих не удовлетворяют требованиям по показателями надежности, цены, ассортимента, качества и др.

отрасль характеризуется быстрыми темпами роста;

имеющиеся капитал и трудовые ресурсы, необходимые для осуществления функции снабжения;

важное значение имеет стабильность цен на продукцию (которые в свою очередь зависят от стабильности цен на сырье, материалы и комплектующие).

Стратегия вертикальной интеграции «вперед» целесообразна, если:

сбытовая сеть не удовлетворяет требованиям по показателям скорости, надежности, стоимости и т.д.;

оптовые и розничные сбытовые компании имеют норму прибыли, которая превышает норму прибыли предприятия;

есть возможность получить дополнительные преимущества путем использования собственной сбытовой сети;

имеющиеся капитал и трудовые ресурсы, необходимые для создания собственной сбытовой сети;

важное значение для клиентов имеет непрерывность снабжения.

Стратегия концентрической диверсификации

Концентрическая диверсификация состоит в приобретении компании, товары или услуги которой связаны с существующими через технологию или маркетинг.

Эта стратегия позволяет использовать эффект синергии, т.е. положительный эффект комбинирования отдельных частей.

Использование стратегии целесообразно в случаях, если:

основная сфера деятельности не обеспечивает необходимого объема продаж или прибылей;

добавление новых товаров стимулирует продажу существующих товаров;

новые товары могут быть предложены по конкурентным ценам;

новые товары имеют сезонные уровни продаж, которые являются противоположными уровням продаж существующих товаров;

существующие товары находятся на завершающей стадии жизненного цикла;

в корпорации работают опытные менеджеры

Стратегия конгломератной диверсификации

Конгломератная диверсификация - тип объединения предприятий, которые работают в абсолютно разных отраслях экономики. Использование этой стратегии обусловлено разными причинами:

во-первых, уменьшается себестоимость единицы продукции за счет эффекта синергии;

во-вторых, достигаются выгоды за счет диверсификации бизнеса.

На практике действительно успешных конгломератов в мире немного, что объясняется сложностью построения эффективного управления слишком разветвленной структурой. Поэтому стратегия конгломератной диверсификации - это стратегия высокого риска.

Конгломератная диверсификация используется, если:

в основной сфере деятельности наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибылей;

существующие рынки уже насыщены продукцией, которая выпускается;

опыт менеджеров может обеспечить успешную конкуренцию в новой отрасли;

появляется возможность выгодно вложить средства в предприятие другой отрасли;

можно воспользоваться преимуществом финансовой синергии;

существует угроза использования антимонопольного законодательства в традиционной отрасли