- •Лекция №1 Тема №1 Современное состояние и проблемы социальной сферы
- •Проблемы социальной эффективности
- •Характеристика социальной сферы
- •Тема 2. Формирование рыночных отношений в социальной сфере
- •Социальная сфера: структура и основные показатели.
- •Особенности включения социальной сферы в рыночные отношения.
- •Государственное регулирование социальной сферы
- •Основные модели организации отраслей социальной сферы.
- •Особенности включения в рыночные отношения сферы здравоохранения и образования
- •Теневой рынок социальных услуг
- •Тема 3. Особенности маркетинга в социальной сфере
- •Специфика маркетинга в социальной сфере.
- •Этапы развития маркетинга в социальной сфере
- •Эволюция маркетинга услуг
- •Основные этапы эволюции теории маркетинга услуг
- •Особенности маркетинга качества услуг
- •Социально ответственный маркетинг
- •Тема 4. Маркетинговые стратегии организаций социальной сферы
- •Формирование маркетинговой ориентации организаций социальной сферы.
- •Особенности концепции маркетинга организаций социальной сферы в России
- •Особенности некоммерческого маркетинга
- •Концепция некоммерческого маркетинга
- •Характеристика услуг, предоставляемых неприбыльными организациями
- •Тема 5. Стратегический маркетинг в социальной сфере
- •Социальная маркетинговая среда
- •Разработка маркетинговой стратегии
- •Анализ внешней сферы
- •Прогнозирование стэп-факторов
- •Анализ внутренней среды
- •Постановка целей и выбор рыночной стратегии на рынке социальных услуг
- •Позиционирование на рынке социальных услуг
- •Тема 6. Внедрение маркетинговой концепции управления организацией социальной сферы
- •Алгоритм перехода организации к маркетинговому типу управления
- •Маркетинговое планирование в организациях социальной сферы
- •Реализация маркетингового плана
- •Лекция №7 Тема №7 Конкуренция и конкурентоспособность на рынке социальных услуг
- •Конкурентная среда: конкуренты, характер и инструменты конкуренции
- •Методология определения типологии рынка
- •Этапы оценки конкурентоспособности социальной услуги
- •Правила проведения анализа конкурентоспособности
- •Лекция 8 Тема 8. Система маркетинговых исследований рынка и потребителей социальных услуг
- •Роль маркетинговых исследований на рынке услуг.
- •Система маркетинговой информации в процессе исследования рынка
- •Система маркетинговой информации в процессе исследования потребителей
- •Основные этапы и методы маркетингового исследования
- •Процесс определения целевых сегментов
- •Процесс управления маркетингом
- •Лекция 9 Тема 9. Ценообразование в системе социального маркетинга
- •Особенности рынка социальных услуг
- •Стратегия ценообразования
- •Расчет цены социальной услуги на основе себестоимости (затратный метод)
- •Лекция 10 Тема 10. Сбытовая политика в системе социального маркетинга
- •Обеспечение и организация сбыта
- •Специфика каналов распределения
- •Базовые методы сбыта
- •Коммуникативная стратегия предприятия
- •Двухступенчатая модель коммуникаций
- •Средства коммуникаций
- •Тема 12.
Маркетинговое планирование в организациях социальной сферы
Маркетинговое планирование включает два основных этапа: проведение маркетинговых исследований и формулирование маркетинговых планов. Проведение маркетинговых исследований завершается анализом текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.
Общая цель планирования — найти баланс между внутренней средой фирмы и часто неблагоприятным окружением, являющимся «внешним» по отношению к предприятию. Если окружение фирмы дружественно и стабильно, планирование не является необходимым; если же окружающая среда слишком неблагоприятна и турбулентна, планирование невозможно. Таким образом, планирование осуществимо лишь при выполнении определенных условий.
Маркетинговый план включает следующие разделы:
1. Обзор компании (миссия, философия, история компании, географическое месторасположение, стратегические преимущества, текущее состояние).
2. Организация бизнеса (структура компании, основные под разделения, каналы сбыта).
3. Продукты/услуги (характеристики, конкурентоспособность, целевые сегменты, потенциальные клиенты).
4. Анализ рынка (положение конкурентов на рынке, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, поставщики, посредники).
5. Задачи и стратегии (общие задачи, продукт-микс, критерии успеха).
6. План мероприятий (реклама, выставки, семинары, стимулирование сбыта).
В состав маркетингового плана обязательно входит план организационных изменений. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение), а также многочисленные организационные параметры:
- структура и процессы (тенденция к сглаживанию иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных подразделениях»);
- производственная и информационная технологии (например, внедрение минимизированного производства);
- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное их изменение оказывается чрезвычайно трудным);
- кадровые ресурсы (путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом и тд.).
Разработка маркетингового плана — основа для формирования стратегии развития предприятия и осуществления управления в соответствии с ней.
Реализация маркетингового плана
Реализация маркетингового плана (организация) наступает после тщательного анализа и подробного планирования. Для того чтобы достичь эффекта при реализации маркетингового плана, требуется слаженная работа на всех уровнях и подразделениях предприятия. Успех зависит от следующих ключевых моментов:
- необходимы программы действий, которые координируют работу всех исполнителей и всю деятельность в целом;
- важна формальная организационная структура компании, которая также определяет задачи и полномочия и направляет усилия сотрудников компании;
- должна быть эффективной система принятия решений и поощрений, которая координирует такие виды деятельности, как планирование, получение информации, составление бюджета, оплата труда, поощрение обучения персонала;
- обязательно планирование трудовых ресурсов — следует нанимать, обучать, подыскивать и удерживать нужных людей;
- требуется учет культуры компании: маркетинговую стратегию, не соответствующую культуре компании, трудно внедрить;
- успешная реализация возможна только при стойкой, ясно сформулированной культуре компании, которая соответствует выбранной стратегии.
В целом организация работы в соответствии с маркетинговым планом зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех этих пяти элементов в рамках единой программы, поддерживающей ее стратегию.
При реализации маркетингового плана принципиально важно различать частичные и радикальные изменения.
Частичные изменения базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах; здесь доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.
Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Такой «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Мотивация сотрудников к участию в маркетинговом управлении. Изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью) по-разному оцениваются. Сопротивление переменам проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного выступления (забастовка, явное уклонение от внедрения новшеств и т.д.). Причиной сопротивления могут быть личные и структурные барьеры.
Личные барьеры:
- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом» и т.д.
Барьеры на уровне организации:
- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
- отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы (знания, планирование, информация, институционализация). Содержание этих элементов можно определить следующим образом:
- аргументация необходимости срочных изменений — оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
- создание коалиции — определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
- содействие реализации перспективы — разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям — ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане — быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений — растущее одобрение коллективом перемен последовательно используется для закрепления адекватных методов структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
- институционализация нового образа действия — увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
Контроль процесса маркетингового управления
Контроль процесса маркетингового управления необходим вследствие того, что в процессе реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств. Он представляет собой оценку результатов реализации маркетинговых стратегий и планов и осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. Контроль делится на четыре стадии:
- формулировка руководством конкретных маркетинговых задач количественная оценка результатов выполнения этих задач на рынке и анализ причин любых отклонений реального исполнения от запланированных;
- корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением;
- при необходимости — изменение программы действий и даже пересмотр ранее сформулированных задач.
Оперативный контроль — это сопоставление текущего исполнения с годовым планом, определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта и при необходимости корректирующие действия; стратегический контроль — определение соответствия основных стратегий компании ее возможностям.
Маркетинговые стратегии и программы быстро устаревают, поэтому следует периодически пересматривать подход к рынку. Основным инструментом стратегического контроля является маркетинговый аудит, который, кроме того, обеспечивает исходные данные для разработки маркетингового плана.