1. Основи стратегічного планування в міжнародних корпораціях

Стратегічне планування є однією із найважливіших складо­вих частин стратегічного менеджменту поряд с процесами фор­мулювання цілей та завдань розвитку, реалізації та контролю виконання стратегічних напрямів в міжнародних корпораціях. Становлення та розвиток стратегічного менеджменту як само­стійної галузі досліджень розпочалося ще на початку XX ст., і з того часу пройшло чотири етапи: бюджетування і контроль, довгострокове планування, стратегічне планування, стратегіч­ний менеджмент в сучасному розумінні.

Стратегічний менеджмент в міжнародних корпораціях є динамічним процесом, що складається з таких основних етапів:

1. Стратегічний аналіз середовища.

2. Встановлення головної мети розвитку.

3. Формування стратегії.

4. Реалізація стратегії.

5. Контроль та оцінка результатів.

Процес стратегічного менеджменту є циклічним, тобто після оцінки результатів здійснення стратегії процес розпочинаєть­ся з першого етапу. Крім того, існує стійкий зворотній зв'язок і відповідний зворотній вплив кожного етапу стратегічного ме­неджменту на інші й на всю їх сукупність.

Стратегічне планування як центральний елемент стратегіч­ного менеджменту охоплює етапи, що передують здійсненню стратегії та її оцінці.

Стратегічне планування – це процес визначення голов­них цілей міжнародної корпорації, ресурсів, необхідних для їх досягнення та політики, спрямованої на придбання та викори­стання цих ресурсів.

Стратегія міжнародної корпорації – це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку, що охоплює сфери, засо­би та форми діяльності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей міжна­родної корпорації.

Розробка стратегії міжнародної корпорації здійснюється в умовах невизначеності, яку породжують процеси, що відбува­ються як поза корпорацією, так і всередині її. Для того щоб зменшити ступінь невизначеності, проводиться збирання та аналіз інформації, яка безпосередньо та опосередковано сто­сується діяльності міжнародної корпорації. Отже, на етапі стра­тегічного аналізу середовища формується інформаційна база для здійснення наступних етапів стратегічного менеджменту. При цьому розрізняють зовнішнє та внутрішнє середовище. Аналіз зовнішнього середовища для міжнародних корпорацій є значно складнішим порівняно з однонаціональними компанія­ми, оскільки враховується інформація щодо декількох країн світу.

Аналіз внутрішнього середовища міжнародної корпо­рації обумовлений необхідністю виявити власні можливості та потенціал, на який вона може розраховувати в конку­рентній боротьбі під час досягнення своїх цілей, а також не­обхідністю з'ясувати слабкі сторони, які можуть завадити в досягненні цих цілей.

Процес, за допомогою якого здійснюється методичний аналіз внутрішнього середовища, отримав назву управлінського обстеження. Основними напрямками управлінського обсте­ження, як правило, є маркетинг, фінанси, виробництво та НДДКР, людські ресурси, організаційна структура, культура і образ корпорації тощо.

Другим етапом стратегічного менеджменту є встановлення головної мети діяльності, який складається з визначення місії та стратегічних цілей міжнародної корпорації.

Місія міжнародної корпорацій - це основна загальна мета її діяльності, чітко виражена причина існування корпорації, що деталізує її статус і забезпечує напрям і орієнтири для визна­чення цілей і стратегій для різних структурних підрозділів.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціону­вання міжнародної корпорації, які розробляються головною компанією, то конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксується у вигляді її цілей.

• Стратегічна ціль - це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому пе­ріоді. На відміну від місії, цілі міжнародної корпорації більш конкретні за змістом і часто встановлюються у вартісному виг­ляді.

На основі встановлених цілей визначаються конкретні зав­дання розвитку міжнародної корпорації. Якщо цілі відносяться До діяльності міжнародної корпорації в цілому, то завдання мають відношення до її окремих частин. Порівняно з цілями завдання мають більш короткостроковий, оперативний харак­тер, вони пов'язані з плануванням поточної діяльності.

• Під час встановлення завдання необхідно враховувати інтереси різних зацікавлених груп (акціонерів, покупців та працівників), а також орієнтуватися на досягнення довго­строкової конкурентоспроможності міжнародної корпорації.

Після формулювання головної мети міжнародна корпорація розробляє послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, тобто стратегічний план. Слід зазначити, що стратегічний план і стратегія не є синонімами, оскільки стратегія корпорації, крім запланованих дій з досягнення цілей, містить можливість вне­сення певних змін.

Однією з умов внесення змін у стратегію є виникнення рап­тових коливань у навколишньому середовищі. їх причиною може бути насичення ринку, технологічні чи інформаційні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових кон­курентів та ін. Зіткнувшись з такого роду труднощами, міжнарод­на корпорація має вирішити надзвичайно критичні проблеми: по-перше, обрати новий напрям розвитку з багатьох альтернатив; по-друге, спрямувати зусилля численного колективу на реалізацію цього напряму. Вирішення цих проблем здійснюється відповідно на етапі формування та реалізації стратегії.

На етапі формування стратегії здійснюється така по­слідовність дій: визначення стратегічних альтернатив, аналіз і оцінка альтернатив, вибір оптимального варіанту для досягнен­ня встановлених цілей.

У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтер­нативи досягається в результаті використання моделі збалансо­ваної системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона). Мо­дель збалансованої системи показників (ЗСП) – це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи (як правило, чотирьох):

1. Фінансова діяльність.

2. Клієнтська складова.

3. Внутрішні бізнес-процеси.

4. Складова навчання та розвитку.

Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньо­му етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на практиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, голов­ним завданням етапу реалізації стратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього персоналу) з метою її точної реалізації. На цьому етапі в багатьох випадках рефор­мується організаційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тобто створюються умови для реалізації стратегії.

На завершальному етапі стратегічного планування здійснюється контроль та оцінка результатів.

Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чо­тирьох основних елементів:

• інформація для оцінки - для її отримання необхідна ефектив­на система збирання та обробки управлінської інформації;

• критерії оцінки;

• показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів із запланованими показниками;

• рішення за результатами оцінки стратегії - на основі оц­інки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Отже, стратегічне планування є складовою частиною ме­неджменту, однією з його найважливіших функцій, ефек­тивність якого залежить від уміння визначати цілі міжнарод­ної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, необхідні для досягнення визначених цілей. У зв'язку з необхідністю враховувати нові потреби зовнішнього середовища та інтереси найважливіших зацікав­лених груп (спільноти, власників, акціонерів) процес страте­гічного планування має безперервний характер: постійно переглядається і уточнюється місія, ставляться нові цілі, роз­робляються нові плани.