2. Фактори організаційного розвитку міжнародних корпорацій

Глибина організаційних перетворень визначається особливостями функціонування міжнародних корпорацій і припускає виділення формальних і неформальних факторів організаційного розвитку.

Формальні фактори є спостережливими, раціональними й орієнтовані на структурні аспекти функціонування міжнародних корпорацій: види діяльності, організаційну стратегію, склад власників, структуру і систему управління, бізнес-процеси, структуру капіталу. До формальних факторів належать, наприклад, бізнес-процеси, структура корпорації та її підрозділів, норми керованості й ієрархічні рівні, місія, мета й засоби міжнародних корпорацій, політика й методи в сфері організації праці

До неформальних факторів належать такі, як: стан влади та впливу, особисті погляди на організацію та повноваження, характер міжособистих та міжгрупових відносин, групові настрої та норми, сприйняття поведінки в частині довіри, відкритості та прийняття ризиків, емоційний настрій, запроси та бажання, афектні відносини між менеджерами та підлеглими.

Вплив на неформальні фактори організаційного розвитку припускає втручання в сприйняття індивідуальних ролей, міжособистісні і міжгрупові відносини (норми і санкції, взаємодії й установки).

3. Види і напрямки організаційних перетворень міжнародних корпорацій

Процес комплексних довгострокових організаційних змін є організаційним нововведенням – свідомо організованим процесом реалізації нововведення. Під організаційним нововведенням розуміється комплекс заходів щодо упорядкування системи управління, що має глобальну або локальну новизну для даної корпорації.

Глобальне організаційне удосконалювання охоплює всі складові елементи організації в цілому, локальне – її окремі елементи.

Розрізняють три типи організаційних інновацій, з якими зіштовхуються менеджери корпорації і її структурних одиниць: радикальні і інкрементальні зміни, безперервні поліпшення [39]:

• радикальні зміни є найбільш складними для управління, тому що це змушена інновація, викликана змінами в організаційному оточенні (наприклад, зміна власників);

• інкрементальні зміни звичайно проводяться як частина політики підвищення конкурентноздатності і не вимагають зміни культури і перегляду цілей організації;

• безперервні поліпшення є частиною добре організованого менеджменту і спрямовані на постійне поліпшення існуючих процесів.

Організаційні перетворення в корпораціях класифікують за наступними критеріями: цілі, причини, рівні, функціональний зміст, види стратегії, моделі здійснення.

Організаційні перетворення припускають політику випередження (попередження), адаптації і відновлення щодо поточної ситуації. Перетворення викликані необхідністю запобігання кризи або її ліквідації.

Міжнародна корпорація є складною структурою, що являє собою, як правило, об'єднання декількох структурних одиниць. Процеси організаційних перетворень у міжнародних корпораціях поділяють на два рівні:

• макрорівень - рівень корпорації або головної компанії;

• мікрорівень – рівень структурних одиниць.

У залежності від обраної стратегії організаційні перетворення припускають наступ або оборону. Зміни здійснюються поступово або кардинально різко в залежності від використовуваного методу перетворень. Утручанню піддаються як окремі об'єкти - стратегія, активи, структура, бізнес-процеси, так і деякі з них одночасно, що припускає проведення трансформації.

Процес організаційного розвитку міжнародної корпорації згідно ряду відмітних характеристик повинен:

• плануватися, включаючи наступні етапи: визначення цілей, планування заходів, виконання, контроль, внесення виправлень по мірі необхідності, що не припускає швидкого результату;

• орієнтуватися на проблеми корпорації із застосуванням різних наукових теорій щодо їхнього рішення;

• ґрунтуватися на системному підході через зв'язок трудових ресурсів і потенціалу корпорації з її технологією, структурою і процесами - використовувати послуги консультантів по перетворенням, що надають допомагу корпорації в переорієнтації її функціонування;

• базуватися на використанні вимірних показників, концентруючи увагу на досягненнях і результатах;

• ґрунтуватися на навчанні і перепідготовці персоналу, що є засобами здійснення перетворень.

Організаційна раціоналізація не носить характеру упорядкування елементів системи, а припускає регуляцію системи, спрямовану на підтримку стійкості в межах наявних функцій за рахунок поліпшення організації процесів управління, що може відбуватися і без зміни їхнього складу і виробничої структури. Ефект організаційного удосконалювання виражається не стільки в поліпшенні показників ефективності системи, скільки в підвищенні її потенційних можливостей для майбутнього розвитку.

Міжнародні корпорації для підтримки і підвищення рівня конкурентоспроможності постійно вносять зміни у свою господарську діяльність. Деяким корпораціям вдається уловлювати напрямки зовнішніх змін і виживати завдяки або всупереч дії нових обставин. Як свідчить статистика, близько 40% американських корпорацій, що склали 20 років тому список Fortune 500, у даний час припинили своє існування, з 1970 р. ліквідовано або поглинено 60% корпорацій, що входили в цей список. [1].

Управління змінами – це сукупність методів щодо планування, організації і контролю змінами в області стратегії, виробничих процесів, структури управління і культури корпорації.

Міжнародні корпорації активно змінюють підходи до управління в наступних випадках:

• корпорація знаходиться в стані глибокої кризи в результаті високого рівня витрат і зниження купівельного попиту;

• поточний стан корпорації порівняно задовільний, але прогнози діяльності є несприятливими у зв'язку зі зниженням конкурентоспроможності, відхиленнями фактичного стану від планованого, оцінюваними показниками продажів, рентабельності, грошових надходжень, але при цьому зміни ще не придбали не оборотного характеру;

• корпорація є швидко зростаючою організацією, при цьому для створення унікальних конкурентних переваг з метою досягнення лідируючої позиції на ринку або зменшення конкурентного відставання використовується більш широкий вибір методів і інструментів організаційного розвитку.

Існує ряд моделей, які характеризують поведінку компанії в кризовій ситуації, і відповідні варіанти управління компанією, що розрізняються способом і часом реагування на погрозу: реактивне, активне і планове.

В основі реактивного управління лежить подолання труднощів за допомогою радикальних, оперативних контрзаходів. У цьому випадку спостерігають запізнювання початку реакції стосовно моменту початку раціональної дії.

Активним вважається такий тип управління корпорацією, при якому організація не займається вивченням зовнішнього оточення і прогнозуванням, але здатна швидко вчитися на невдачах і застосовувати спеціальні контрзаходи. Як активна, так і реактивна поведінка має на увазі відповідь на події: реакція виникає після того, як погроза принесе фірмі відчутні збитки.

Планова поведінка, яка засновується на прогнозуванні, відрізняється від попередніх двох типів тим, що в даному випадку із самого початку розглядається можливість прийняття і стратегічних, і оперативних мір.

При всіх типах поведінки нерідко спостерігається додатковий період запізнювання стосовно моменту, коли значущість погрози стає безсумнівною.

Організаційні інновації є хворобливим процесом ламання вже стальних структур і поведінкових стереотипів, що провокує виникнення конфліктів. Звільненню від негативних наслідків змін сприяє модель управління організаційним розвитком, визначена як «динамічна стабільність», що єднає організаційні перетворення зі стратегічним плануванням з метою безперервної адаптації до змін. По своїй природі динамічна стабільність – це процес тривалих, але відносно невеликих зусиль щодо впровадження змін, які зводяться скоріше до переформування існуючих методів і моделей ведення бізнесу, чим до створення радикально нових методів [28].

У рамках програми INFORM, організованої на базі Уорвікської школи бізнесу (Великобританія) за участю дослідницьких груп 5 європейських країн, а також США і Японії, проведено в 2000 році масштабне обстеження сучасної організаційної практики з виявленням джерел і рис організаційних інновацій. Дослідження показало, що за період з 1992 по 1996 р. частка європейських і японських корпорацій, що починають організаційні нововведення, збільшилася. При цьому в Японії в цілому ця частка трохи вище [37].

Встановлено, що організаційний процес здобуває усе більший динамізм і перетворюється в інструмент стратегії. Організаційний і стратегічний процеси розглядаються як близькі і доповнюючи один одного види діяльності. При цьому загальною тенденцією є висування на перший план стратегії, процесів, систем, кордонів і людських ресурсів. Сам характер нововведень полягає не в зміні структур, а в способах динамічної адаптації. У процесі дослідження виявлені численні і різноманітні індикатори організаційних змін, що класифіковані як зміни структур, процесів і кордонів.

Зміни структур поєднують такі явища, як скорочення ланцюгів управління, децентралізація і застосування проектних форм організації.

Зміни процесів пов'язані із зростанням інтенсивності руху інформації, збільшенням обсягів інвестицій в інформаційні технології і розвитком людських ресурсів.

Зміни кордонів поєднують процеси, пов'язані зі спеціалізацією і зовнішньою кооперацією.

Зміни структур і процесів супроводжуються зменшенням різновидів операцій і концентрацією на основних напрямках, що пов’язані з ключовими компетенціями. Нові умови змушують компанії переглядати свої границі і будувати їх на основі конкурентних переваг, що сприяє тим самим їх посиленню. Конкретним вираженням цих тенденцій служать створення більш дрібних децентралізованих підрозділів, відмовлення від конгломератних стратегій, розвиток практики аутсортинга і субконтрактних відносин, створення стратегічних союзів, у тому числі в сфері досліджень і розробок.

Для оцінки ефективності організаційного розвитку корпорацій виділяють індикатори ефективності з введенням параметра часу: короткострокові, середньострокові і довгострокові (рис.5.6) [29].

Критеріями короткострокової ефективності є продуктивність (прибуток, обсяг продажів, ринкова частка, кількість клієнтів, що обслуговуються), якість (задоволеність споживачів, спектр послуг), ефективність (вартість одиниці продукції, збитки, час простою, відношення прибутку до витрат, обсягу виробництва, часу, рентабельність продажів, прибутковість акціонерного капіталу), гнучкість (використання гнучких виробничих технологій, комп'ютерної техніки, роботів) і задоволеність (плинність кадрів, запізнення, скарги, відношення працівників до дорученої справи).

Середньострокові показники відображають більш тривалий часовий обрій і уявлені наступними складовими: конкурентноздатність і розвиток. Конкурентноздатність характеризує стан організації в галузі і здатність вести успішну конкурентну боротьбу. Розвиток означає стратегії, які випереджають, що дозволяє реагувати на зміни у випадку їхнього виникнення. До цього ж критерію відносять складові соціальної відповідальності, у тому числі програми навчання для персоналу.

У довгостроковому плані корпорації прагнуть до лідерства на ринку або до скорочення відставання від конкурентів. Єдиного індикатора довгострокової ефективності не існує. Тому кожна корпорація розробляє свої варіанти набору показників, що відображають особливості її структурних одиниць і особливості програми розвитку. При цьому особлива увага приділяється аналізу їхньої динаміки в часі.

Виділяють кілька типів організаційних перетворень: реорганізацію, реструктуризацію, переорієнтацію, реінжиніринг, трансформацію.

Переорієнтація корпорації відбувається за допомогою зміни пріоритетів, політики й організаційної стратегії.

Реорганізація здійснюється в результаті злиттів, приєднань, поділів, виділень, перетворень економічних агентів та ін. організаційних форм. Вона припускає зміну організаційно-правової форми одного з економічних суб'єктів, структури акціонерного капіталу, майнового комплексу.

Реструктуризація припускає радикальну зміну організаційної структури корпорації шляхом скорочення числа ієрархічних рівнів управління, зміни в напрямку підпорядкованості, розширення зовнішніх організаційних зв'язків.

Реінжиніринг являє собою оптимізацію процесів за допомогою їх «фундаментального переосмислення і радикального перепроектування, для різкого, стрибкоподібного поліпшення вирішальних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, обслуговування і темпи» [26]. Реінжиніринг бізнесу – припускає повне руйнування традиційних організаційних кордонів і заміну процесів.

Нові виникаючі процеси звичайно мають відмітні властивості. До них відносять горизонтальний стиск процесу (кілька операцій поєднують в одну), вертикальний стиск процесу (виконавці, яким делегована частина владних повноважень, приймають самостійні рішення), сполучення або розпаралелювання частини раніше послідовних робіт, зменшення перевірок і керуючого впливу, мінімізація погоджень, перевага змішаного централізовано, децентралізованого підходу. Реінжиніринг завжди ініціюється зверху вниз.

Трансформація – комбінована (повна або часткова) перебудова міжнародної корпорації, що охоплює всі або кілька напрямків перетворень, включаючи і неформальні аспекти.

Кожний з типів організаційних перетворень має свої слабкі і сильні сторони, а вибір здійснюється на основі аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Усі види організаційних перетворень у різному ступені охоплюють проблеми обох рівнів і відповідно здійснюються як на рівні корпорації, так і на рівні структурних одиниць.