4. Рівні прийняття рішень у міжнародній корпорації

Відповідно до рівнів стратегічного планування в міжнарод­них корпораціях (Розділ 3), виділяють три рівні прийняття уп­равлінських рішень:

• корпоративний (на рівні головної компанії);

• рівень структурних підрозділів;

• функціональний рівень.

З передачею повноважень прийняття рішення згори вниз за окремим напрямом відбувається процес децентралізації функції прийняття рішень, і навпаки.

На рівень прийняття рішень в міжнародній корпорації впли­вають такі чинники:

• ступінь важливості, що визначається рівнем потенційних затрат у разі помилки;

• сфера прийняття рішень (маркетинг, фінанси, розробки, інновації і т.д.);

• досяжність інформації;

• вид продукції;

• характер конкуренції;

• компетентність топ-менеджерів підрозділів та ін.

Прийняття функціональних рішень

На рівні функціональних відділів приймаються рішення, безпосередньо пов'язані з функціями, які ними виконуються. Рішення цього рівня - це рішення стосовно маркетингу, фінансів, виробництва, досліджень і розробок, постачання, кадрів і т.д. Прийняття рішень на функціональному рівні відбу­вається в межах повноважень кожного функціонального відділу. Якщо повноважень недостатньо, прийняття рішення переміщується на рівень структурних підрозділів.

Прийняття корпоративних рішень

Останнім часом в більшості міжнародних корпорацій спос­терігається тенденція перенесення якомога більшої кількості рішень, що приймаються, в окремі структурні підрозділи. Разом з цим відбувається скорочення сфер діяльності, стосовно яких рішення приймається на рівні головної компанії. Таким чином, залишилося декілька сфер міжнародного бізнесу, в яких прий­няття рішень є переважно централізованим:

• фінансова діяльність;

• використання виробничих потужностей;

• використання потенціалу експатріантів;

• маркетингова міжнародна політика;

• ліцензійна діяльність;

• наукові дослідження;

• зв'язки з громадськістю.

У більшості великих міжнародних корпорацій основною функцією головної компанії є розробка і реалізація стратегії діяльності. В межах цієї функції вирішується питання розподі­лу ресурсів за регіонами та видами продукції. Для збереження контролю над компанією головна компанія приймає рішення щодо здійснення значних придбань (граничний розмір прид­бань, що вважаються значними, в компаніях різного розміру значно диференціюється), а також в більшості випадків щодо наукових досліджень в спеціальних інноваційних центрах. Виконання цих функцій забезпечується припливом коштів з кожного географічного регіону на адресу головної компанії.

Головна компанія також займається вивченням стану товар­них ринків і розпоряджається обсягами та цінами закупівель товарів, які є стратегічними для більшості структурних підрозділів, наприклад, віддаючи структурним підрозділам на­кази про закупівлю важливого ресурсу. В компетенції головної компанії, як правило, знаходиться нова продукція, оскільки на перших етапах виходу на ринок вона не приносить прибутків. Крім того, централізація управління надає перевагу стандар­тизації: коли більшість операцій стандартизована, робітники підрозділів можуть замінювати один одного, покращується швидкість управління стандартизованими запасами. Завдяки централізації досягається так званий «ефект масштабу» - змен­шення витрат ресурсів завдяки великому обсягу виробництва продукції (надання послуг).

Таким чином, основними перевагами централізації прий­няття рішень в міжнародній корпорації є:

• оптимальний розподіл ресурсів між підрозділами;

• боротьба з конкурентами на глобальному рівні;

• стандартизація продукції та процесів;

• «ефект масштабу»;

• реалізація довгострокових та капіталомістких проектів.

Звичайно, ефект масштабу, який досягається завдяки цент­ралізації управління та стандартизації продукції і процесів, має дуже важливе значення для міжнародної корпорації, оскільки дозволяє збільшити прибутки. Але прагнення максимізувати цей ефект на шкоду пристосуванню до місцевих умов в кожній країні може мати зворотну дію. Якщо думка підрозділів ігно­рується, то компанія зможе не розробити оптимальні міжнаціо­нальні або стандартизовані програми. Для цього необхідна су­часна та достовірна інформація, яку підрозділам зібрати простіше завдяки з їх розміщенню безпосередньо в країні. Таким чином, на певному етапі розвитку стає очевидним, що необхід­но диференціювати функції управління, в тому числі прийнят­тя рішень. Основна проблема, яка має місце для більшості міжнародних корпорацій з розвиненою структурою філіалів - проблема контролю.

Існують декілька чинників, які ускладнюють процес контро­лю на міжнародному рівні:

• відстань: для обміну та сприйняття інформації потрібно більше часу та коштів;

• різноманітність: розбіжності між країнами ускладнюють їх порівняння;

• чинники, які неможливо контролювати: зовнішні акціо­нери, інтереси яких відрізняються від інтересів керівниц­тва компанії, та державні органи влади можуть здійсню­вати значний вплив;

• міра невизначеності: досяжна інформація не завжди точ­на та повна, крім того, існує ймовірність швидкої зміни політичних та економічних умов діяльності.

Ці чинники ускладнюють контроль над підрозділами, у зв'язку з чим корпорації змушені винаходити нові організаційні структури та схеми прийняття рішень.

Основними напрямами, в яких приймаються рішення на рівні головної компанії є:

• рішення щодо створення нових підрозділів;

• рішення про використання інвестиційних коштів;

• рішень щодо розвитку та реформування організаційної структури міжнародної корпорації.