3. Управління персоналом у структурних підрозділах міжнародних корпорацій

Управління персоналом структурних підрозділах міжнародних корпорацій здійснюється на основі принципів і параметрів, установлених штаб-квартирою. Філії, дочірні й асоційовані компанії інші структурні підрозділи будь вони виробничий, збутові або інший характер, являють собою фірми в класичному розумінні. Тому, як указувалося раніше, управління персоналом тут виробляється в рамках системи, приведеної на малюнку 6.1.

Система управління персоналом на рівні структурних підрозділів складається з двох підсистем: тактичної і стратегічної. На тактичну підсистему покладені такі функції, як організація набору робочої сили (пошук, співбесіда, тестування, оформлення документів), підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації кадрів, організація розподілу, переміщення, просування, звільнення працівників; оцінка і вироблення рекомендацій з їхньої подальшої кар'єри; поточний облік і планування потреб у кадрах у рамках року на основі аналізу їхнього стану.

Стратегічна підсистема управління персоналом орієнтована на розробку кадрової політики на основі аналізу структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнозів розвитку виробництва, зайнятості, стратегії корпорації.

Стратегічне управління персоналом

Кадрова стратегія являє собою специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Складової стратегії управління персоналом є:

• добір персоналу;

• оцінка діяльності;

• винагорода;

• розвиток персоналу.

Між стратегією розвитку корпорації в цілому і персоналом-стратегією існує безпосередній зв'язок. Зокрема, маються специфічні особливості стратегії управління персоналом при реалізації підприємством підприємницької стратегії, стратегії динамічного росту, прибутковості, ліквідаційній стратегії, стратегії круговороту.

Підприємницька стратегія найбільш характерна для міжнародних корпорацій, що у широких масштабах здійснюють інноваційну діяльність. Реалізація цієї стратегії в більшій мері залежить від потенціалу людей, у зв'язку з цим зростає значимість кожного співробітника підприємства.

Оцінка діяльності в такому випадку мало формалізована, широко використовується організаційна мотивація участі співробітників у розробці і реалізації найважливіших стратегічних рішень. Винагорода припускає сполучення грошового і морального стимулювання.

У комплексних, підприємницьких стратегіях особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації персоналу, створюються широкі можливості для індивідуальний професійний і посадовий рости.

Стратегія динамічного росту базується на диверсифікованості діяльності, залученні інвестицій, зміні цілей і структури компанії, істотному росту масштабів діяльності. Для реалізації цієї стратегії досить важливі компетентність співробітників, їхня готовність і уміння швидке адаптуватися до змін, здатності здобувати нові знання й уміння.

Набір фахівців у цьому випадку здійснюється як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел, основна задача – залучити професіоналів, у яких компанія бідує для реалізації стратегії динамічного росту.

Винагорода заснована на оцінці індивідуальної праці і на ефективності роботи в групі. Процедура оцінки формалізована, враховується лояльність працівника до підприємства.

Реалізація стратегії динамічного росту вимагає постійного розвитку компетентності працівників, тому передбачається постійне підвищення кваліфікації з використанням різних форм.

Стратегія прибутковості використовується компаніями, що досить давно і відносно стійко функціонують на ринку і розраховують і надалі діставати прибуток за рахунок сформованого господарського портфеля, основна задача – ріст обсягу діяльності і скорочення витрат.

Набір фахівців у таких компаніях здійснюється за стандартними правилами, набирається вже підготовлений персонал, що не вимагає додаткових вкладень у навчання.

Винагорода використовується матеріальне і моральне. Організаційної мотивації приділяється менше значення, участь у управлінні широкого кола співробітників не вважається необхідним.

Стратегія ліквідації вибирається компаніями, що знаходяться в кризовій ситуації. У зв'язку зі скороченням масштабів діяльності, ликвидаций збиткових підрозділів або припиненням збиткових видів діяльності відбувається скорочення персоналу, тому набір персоналу не виробляється. Політика керівництва спрямована на здійснення соціальних мір захисту працівників у зв'язку зі скороченням зайнятості.

Винагорода використовується в основному матеріальне в рамках посадового окладу.

Оцінці діяльності співробітників приділяється велика увага, оскільки по її результатах здійснюється вивільнення персоналу. Для керівництва важливо відібрати і залишити в штаті підприємства висококваліфікованих і відданих співробітників, готових на тимчасових труднощів.

Підвищенню кваліфікації і перенавчанню персоналу приділяється велика увага в зв'язку з трудовими переміщеннями, а також якщо компанія прагне працевлаштувати фахівців, що вивільняються.

Стратегія “круговороту” застосовується в компаніях, що перебудовують свою діяльність, борють за освоєння нового ринку. У зв'язку з реалізацією даної стратегії міняється вся система управлінських відносин. Участь кожного співробітника у виробленні ефективних рішень вважається важливим.

Набір фахівців орієнтований на пошук кваліфікованих співробітників з необхідним для конкретної діяльності набором якостей, що володіють інноваційними здібностями. Широко розповсюджений набір із внутрішніх джерел.

Мотивація використовується в основному організаційну і моральна, матеріальне винагороду обмежено, однак у перспективі буде рости.

Велика увага при цій стратегії приділяється підвищенню кваліфікації, розвиткові горизонтальної кар'єри співробітників.

Кадрове планування

Концепція довгострокової кадрової політики реалізується на основі кадрового планування. Основою планування персоналу є попереднє визначення процесу, призначеного до реалізації і прийняття рішень, що випереджають.

Під плануванням розуміється така система комплексних рішень, на основі якої можна систематично пророчити і принаймні загалом визначити майбутній процес розвитку компанії.

Планування персоналу в корпораціях – це розробка заходів і прогнозування параметрів кадрової політики на визначену перспективу відповідно до мет і задачами роботи з персоналом і зі стратегією розвитку компанії в цілому.

Ціль кадрового планування полягає в тім, щоб представити працюючі робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості у відповідності як з їх здібностями, так і вимогами виробництва. У центрі планування персоналу в корпорації коштують дії, що призначені уможливити в майбутньому:

• забезпечення наявності необхідного персоналу;

• врегулювання відповідності поставлених задач і виконуючих їхніх співробітників;

• забезпечення активної участі співробітників у комплексній діяльності компанії;

• забезпечення визначеного рівня кваліфікації співробітників, що відповідає як їхнім особистим можливостям, так і виробничої необхідності.

Робочі місця з погляду продуктивності і мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці і відповідати вимогам створення гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.

Кадрове планування повинне дати відповідь на наступні питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

• яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку?

• як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

• яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримувати їхнього знання відповідно до вимог виробництва?

• яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Таким чином, планування кадрової роботи включає науково-обґрунтоване визначення перспективної і поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації, форм і видів їхньої підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимального розміщення, переміщення і висування керівників і фахівців, проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.

Виділяють перспективне і поточне (оперативне) кадрове планування.

Перспективне планування звичайне охоплювати обрій планування до 5 років. Такий план включає наступні розділи:

Планування цілей можна розділити на наступні проміжні процеси:

1. аналіз вихідної ситуації (напрямку діяльності компанії і персонал);

2. підготовка проекту системи цілей;

3. збір інформації про систему цілей і їхньому досягненні;

4. уточнення системи цілей.

Планування в сфері персоналу не може проводиться автономно. Воно залежить від інших аспектів діяльності структурного підрозділу міжнародної корпорації і зі своєї сторони також впливає на них. Тому процес планування в сфері персоналу перетворюється в інтегральну складову частину всього планування. Планування в сфері персоналу тісно пов’язано з іншими найважливішими аспектами планування в компанії, у тому числі в сфері:

• збуту, тобто планування програми і методів збуту;

• виробництва, що включає структурний і процесуальний компоненти;

• постачання, тобто планування забезпечення сировиною, матеріалами і залучення послуг з боку;

• капіталовкладень на придбання майна довгострокового користування;

• фінансів;

• організаційного розвитку, тобто планування організаційної структури й особливостей поділу праці в компанії.