2. Етапи прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень у міжнародній корпорації скла­дається із взаємопов’язаних етапів:

1. Підготовка рішення.

2. Прийняття рішення.

3. Реалізація рішення.

На етапі підготовки рішення виявляються проблеми або мож­ливості, що потребують прийняття рішення; аналіз необхідної інформації; визначення цілей, що мають бути досягнуті за до­помогою рішення. Всі складові даного етапу є взаємопов'язани­ми та взаємозалежними.

Імпульсом для прийняття управлінського рішення в міжна­родній корпорації є необхідність вирішення проблеми (викори­стання можливості) з метою досягнення (покращення) бажаних результатів.

Для виявлення проблем (можливостей) збирається та аналі­зується внутрішня і зовнішня інформація, яка має безпосереднє відношення до даного питання. З існуючих проблем (можли­востей) спочатку відбирають так звані базові, кардинальні, тоб­то ті, вирішення яких необхідно здійснити в першу чергу; відібрані проблеми (можливості) ранжують за ступенем важли­вості; визначають стратегічні напрями вирішення з поперед­ньою ресурсною оцінкою [8].

Під час аналізу інформації важливе значення має якість інформації, на основі якої визначається необхідність прийнят­тя рішення. Інформація повинна мати наступні характеристи­ки: бути своєчасною, достовірною, повною та точною. Крім того, інформація має бути релевантною, тобто мати безпосе­реднє відношення до проблеми, яка розглядається.

На підставі аналізу інформації формують цілі вирішення про­блеми, при цьому використовується такі способи: простий перелік цілей; метод структуризації за обраним принципом (побудова дерева цілей); метод парних порівнянь (причинно-наслідкове моделювання); структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети та комбінації методів [8].

На етапі прийняття рішення виявляються обмеження, фор­муються альтернативи, здійснюється їх аналіз та оцінка, а також вибір одного варіанту рішення.

Спочатку виявляються обмеження щодо прийняття рішен­ня (використання можливості). Ці обмеження відрізняються залежно від ситуації та рівня прийняття рішення. Але існують деякі обмеження загального характеру, серед яких: неадек­ватність засобів виконання рішення, недостатність фінансових або трудових ресурсів, потреба у спеціальній технології, неспри­ятливе конкурентне середовище, правові та культурні обмежен­ня. Для того, щоб рішення було реалізовано, на даному етапі необхідно виявити і врахувати всі важливі обмеження.

Після визначення обмежень формуються альтернативні рішення, які відповідають виявленим обмеженням. Із зростан­ням кількості та різноманітності альтернативних варіантів збільшується ймовірність прийняття рішення, найбільш набли­женого до оптимального. Разом з тим занадто велика кількість альтернатив, навіть якщо всі вони є реалістичними, часто уск­ладнює прийняття рішення. Тому часто замість пошуку найк­ращого рішення поступово розглядаються альтернативи, доки не буде знайдена така, що відповідає певному прийнятному мінімальному стандарту [9]. Для генерації альтернатив на цьо­му етапі використовують загальні методи з практики менедж­менту, такі як «мозковий штурм», метод аналогії, інверсії, фан­тазії, морфологічного аналізу та ін.

Після виявлення всіх альтернативних варіантів проводить­ся їх аналіз та оцінка. Під час оцінки визначаються переваги та недоліки кожної альтернативи, а також їх можливі наслідки. Для порівняння альтернатив використовують певні стандарти, що являють собою критерії прийняття рішень. Ці критерії мо­жуть бути кількісними, тобто вимірюватися в грошових одини­цях, відсотках, штуках, або якісними, тобто мати суб'єктивну оцінку. Неоднорідність критеріїв викликає ускладнення по­рівняння рішень, у зв'язку з чим доцільно використовувати бальну систему оцінки. Кожному критерію надається певна кількість балів за обраною шкалою, на основі балів, які отриму­ють альтернативні рішення, обирається одне з них.

Зусилля, що витрачаються на порівняння альтернатив, за­лежать від наступних чинників:

• потенційних збитків через вибір альтернативи, яка не є найкращою;

• потенційних вигод, які можна отримати від вибору кра­щої альтернативи;

• витрат на проведення ретельної оцінки.

В ситуаціях, занадто складних для простої причинно-наслідкової оцінки альтернатив, використовується моделювання.

Модель - це спрощене відображення процесу або явища, яке містить сукупність елементів та зв'язків, яка з певною точністю відтворює реакції реального процесу або явища на зовнішнє втручання [10]. Оскільки моделі враховують лише ті аспекти, які мають безпосереднє відношення до проблеми, ними простіше й дешевше маніпулювати, ніж реальністю, яку вони відоб­ражують, і вони можуть використовуватися для передбачення та оцінки наслідків вибору [11].

Використання моделювання є доцільним у таких випадках:

• альтернативи, які існують, є занадто складними для аналі­зування й оцінки у зв'язку з великою кількістю пара­метрів, які необхідно врахувати;

• неможливо експериментально перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми, якщо експерименти пов'язані із значними затратами часу, коштів або є соціально неприй­нятними (випробування потенційно небезпечних ліків);

• альтернативні варіанти реально не існують, при цьому мо­делювання є єдиним способом дізнатися про варіанти май­бутнього та визначити потенційні наслідки альтернатив­них рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати [9].

Найчастіше використовують три типи моделей: фізичні, аналогові та математичні. Фізична модель представляє об'єкт дослідження у зменшеному чи збільшеному вигляді. Прикладом фізичних моделей слугують креслення, лани, зменшені зразки товарів. Аналогові моделі представляють об'єкт дослідження як аналог, що поводиться як реальний об'єкт, але не схожий на нього. Такими моделями є організаційна схема, графіки залеж­ності між обсягом виробництва та затратами. Математична модель описує властивості та характеристики об'єкта за допо­могою цифр та символів.

Найбільш відомими прикладами моделей, які використовують­ся на практиці, є модель теорії ігор, теорії черг, управління запасами модель лінійного програмування, економічний аналіз та ін.

Після аналізу та оцінки з-поміж існуючих альтернатив оби­рають одну, найбільш оптимальну, тобто безпосередньо прий­мається управлінське рішення. Вибір альтернативи можна здійснити за допомогою статистичних та експертних методів (простого ранжування, платіжної матриці, сценаріїв, послідов­них порівнянь, парних порівнянь, дерева рішень та ін.).

Наприклад, платіжна матриця показує витрати на альтер­нативні варіанти у разі настання тих чи інших подій. Визначається ймовірність настання кожної можливої події та її вар­тісний результат, на основі чого розраховується очікуване зна­чення альтернативи взагалі.

Дерево рішень - це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Під час використання дерева рішення теж визначаються вірогідності та наслідки подій для кількох альтер­нативних рішень [9].

Часто трапляються випадки, коли неможливо обрати лише один альтернативний варіант рішення. У такому разі важливу роль відіграє досвід та розсудливість того, хто відповідає за прийняття рішення.

Етап реалізації рішення складається з виділення ресурсів, необхідних для своєчасного та повного виконання рішення, до­ведення прийнятого рішення до виконавців, а також з контро­лю за виконанням. Етап реалізації рішення є дуже важливим, оскільки навіть правильне рішення, що було реалізоване нена­лежним чином, має невелике практичне значення.

Виконання рішення необхідно забезпечити всіма видами ре­сурсів. Слід враховувати чотири типи ресурсів:

• вхідні ресурси (основні та допоміжні матеріали, енергія та послуги);

• споруди та обладнання;

• кадри;

• гроші (гроші можна розглядати як метаресурс, оскільки їх єдина цінність полягає у використанні для отримання інших ресурсів) [11].

Ресурсне забезпечення складається зі встановлення або корегування графіків постачань, придбання або переміщення обладнання, визначення суми та строків фінансування, підбо­ру і навчання кадрів та ін.

Доведення завдань до виконавців передбачає призначення відповідальних за виконання рішення та строків виконання, по­відомлення виконавцям чітко сформульованого рішення, вибо­ру раціональних методів роботи, роз'яснення виконавцям цілей рішення, а також їх безпосередньої ролі в його реалізації, забез­печення відповідності обов'язків та повноважень виконавців, визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань [8, 12].

Під час оцінки та контролю рішення проводиться вимір і оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів із запланованими, які передбачалося отримати. Велике значення в процесі реалізації рішення має зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок - це надходження даних про те, що відбувається до і після реалізації рішення. Він дозволяє скорегувати рішення, поки воно не завдало шкоди корпорації. Оскільки стратегічні рішення завж­ди пов'язані з ризиком, своєчасна оцінка отриманих результатів та стійкий зворотний зв'язок є дуже важливими.

Як правило, обґрунтувати і вирішити проблему або скориста­тися можливістю з першого разу рідко вдається, тому в процесі прийняття управлінських рішень передбачається повернення з будь-якого етапу на попередній. Таким чином, процес має ітеративний характер, тому в ході роботи важливим є виявлення гнучкості при виникненні нових факторів та ситуацій, внаслідок чого доводиться проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення.