1.5. Динамический подход к изучению организации

Для рассмотрения организации в динамике, наиболее подходящим должно являться применение процессного подхода, так как в основе движения лежат реальные процессы изменения и стабильности объектов.

Еще в древней Греции термином dynamis (движение) Аристотель выражал возможность (потенцию) действия. В русском языке слово динамика происходит от греческого dinamikos, означающий «силовой», т.е. связанный с силой. И в динамическом подходе любое движение, изменение необходимо рассматривать связанным как с внешним взаимодействием, так и, в первую очередь, с принятием управленческих решений.

В рамках организации для рассмотрения в динамике необходимо выделить минимальный объект управления, которым, несомненно, является технологическая система и производственные процессы, идущие в ней. Это лишний раз подтверждает непрерывную связь между статикой и динамикой.

В ГОСТ Р ИСО 9000:2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» понятие процесса рассматривается как любая деятельность или комплекс деятельности, в которых используются ресурсы для преобразования входов в выходы.

Термин «процесс» в соответствии с методикой «European Quality» определяется как «последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в выходящие». Оба определения весьма близки по смыслу, но во втором случае более четко отражается состав деятельности – последовательность действий, – требование к результатам деятельности – создание дополнительных ценностей, в результате чего входящие ресурсы превращаются в готовую продукцию, работу и услугу [19].

Таким образом, динамическая модель организации определяется параметрами входа, которые под воздействием существующей технологии и внешней среды, преобразуются в параметры выхода, которые, в свою очередь, регулируют входные посредством обратной связи, сопоставляя и измеряя результаты деятельности. Упрощенно такая модель представлена на рисунке 1.13.

Нужно отметить, что в качестве параметров на входе рассматривают- ся потребляемые ресурсы. В качестве основных ресурсов исторически рассматривались 4 основных вида: материальные, трудовые, природные и финансовые. Сейчас к ним добавляются информация и предпринимательство (рис. 1.14).

Рис. 1.13. Динамическая модель производственной организации

Дальше в соответствии с требованиями внешней среды происходит технологическая переработка имеющихся ресурсов (производственный процесс), в результате чего на выходе получаем результат. Результат определяется производимой продукцией, работами, услугами, а также отходами и информацией.

Внешняя среда: предложение ресурсов, конъюнктурный спрос на продукцию, законодательство, риски

Рис. 1.14. Содержание производственной динамической модели

В случае выявления существенного расхождения потребляемых ресурсов и полученного результата, посредством обратной связи происходит регулирование задаваемых входных параметров, как в сторону уменьшения, так и сторону увеличения различных позиций.

Первым предложил разделить производство на составляющие процессы, которые в дальнейшем стали называть бизнес-процессы, великий Адам Смит. Он первый обнаружил и указал на необходимость разделения труда, узкую специализацию и предложил конвейерное (поточное) производство. В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 г., приведен пример производства булавок. А. Смит показал, что, заменив существующий процесс, когда один работник выполнял все операции самостоятельно и в результате мог произвести до 10 булавок в день, на узкую специализацию, когда весь производственный процесс разделяется на 10 отдельных процессов и выполняется разными людьми, производство может возрасти до 48 тысяч булавок в день, увеличивая производство в 480 раз!

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Родоначальником этого подхода по праву можно признать Фредерика Тейлора, который еще в начале XX в. обратил внимание, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последовательности и содержания операций, которые они выполняют. Усовершенствовав эту последовательность путем выбрасывания непроизводительных операций и подбора способов их наиболее эффективного выполнения, он смог добиться значительного повышения производительности [30].

Его последователем, одним из первых применивший данный подход в производственном процессе, является Генри Форд. Проверив идеи А.Смита и Ф.Тейлора на сборке генераторов, а потом и при комплексном производстве автомобилей, создав один из самых народных авто «Форд – Т», он сумел перейти к массовому выпуску автомобилей и снизить его стоимость с 950 до 290 долларов. В итоге компания Форда смогла резко увеличить выпуск автомобилей и завоевать половину автомобильного рынка США, значительно увеличив свою прибыль, несмотря на то, что в два раза увеличилась и минимальная оплата труда, которая составляла 5 долларов в день.

Использование процессного подхода и формирование нового, постиндустриального общества было предложено Д. Беллом. Он изучил влияние входных параметров на динамику и направленность развития общества, установив, что наиболее важным являются труд и капитал, а противоречия между ними составляют основной источник его развития. Основным инструментом развития и достижения устойчивости, а также управления существующими в нем организациями выступает машинная технология. Технологии как инструментальные способы рационального действия являются главным детерминантом общественного развития.

Д. Белл всесторонне обосновал зависимость рыночных отношений от теоретического знания, превратившегося в главный источник технологических нововведений, переходом от производства преимущественно товаров к производству преимущественно услуг, доминированием профессионального и технологического класса над традиционным пролетариатом, а также появлением интеллектуальных технологий, дающих ключ к рациональному планированию технологического и социального развития. Это, несомненно, необходимо учитывать при управлении и отдельной организацией.

Постоянное изменение общества требует при управлении бизнес-процессами соответствовать выбранному курсу развития. Тем самым процессный подход является частью стратегического управления. Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Эта формулировка очень близка тематике управления бизнес-процессами, а широко известный термин «цикл стратегического планирования» есть не что иное, как формализованный бизнес-процесс стратегического планирования [31].

Необходимо уточнить разницу между стратегическим планированием и стратегическим управлением. С одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой соответствующую систему стратегического управления. Но, с другой, – стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, точнее, стратегическое планирование – это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления организацией, ломки стереотипов управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом если локальные изменения в работе отдельных подразделений организации могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные его изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно поэтому такой инструмент, как стратегическое планирование, отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами.

Руководство организации должно открыто объявить, что внедрение управления бизнес-процессами становится частью стратегии организации. Включение этого положения в стратегический план развития организации имеет ряд важных моментов [40].

Во-первых, включение управления бизнес-процессами в стратегию организации имеет огромное значение для его внутрикорпоративной политики. Все сотрудники должны знать, насколько важно для организации или его руководства эффективно управлять бизнес-процессами. Уже это может заставить сотрудников более внимательно подходить, по крайней мере, к таким важным характеристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения. Кроме того, открыто продемонстрированная важность данного вопроса снизит вероятность потенциального внутриорганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению.

Во-вторых, если процесс стратегического планирования в организации уже достаточно устоявшийся, то после утверждения стратегического плана в организации начнется работа по его детальной проработке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и соответствующих должностных лиц. Тем самым будет обеспечено использование инструмента стратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и согласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если же процесс стратегического планирования в организации осуществляется впервые, то руководству организации необходимо уделять пристальное внимание доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по времени и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения управления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффективности процесса стратегического управления.

В-третьих, включение управления бизнес-процессами в стратегию организации на стадии ее разработки должно обеспечить единое видение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значение этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники организации до начала процесса внедрения должны быть обучены, как минимум, основам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление о том, что руководство организации собирается внедрять. Организация должна пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратегическое видение управления бизнес-процессами будет окончательно сформулировано.

В-четвертых, включение управления бизнес-процессами в стратегический план должно сопровождаться размышлением, зачем или почему это необходимо организации. Эта проблема должна снова и снова звучать на совещаниях, в приказах и в неформальных беседах руководства с персоналом. Общее осознание необходимости и роли управления бизнес-процессами является критически важным для его успешного внедрения, поскольку в организации нет ни одного человека, не вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.

Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управления, ориентированную на бизнес-процессы без использования стратегии, показывает, что такие компании редко добиваются успеха в этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проектирования на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.

От того, как организация совершенствует бизнес-процессы, зависит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса требует от руководителей организации проведения постоянной работы в этом направлении.

Основное внимание при управлении производством направляется на улучшение и совершенствование производственного процесса. Для этого используются такие основные способы улучшения бизнес-процессов как [47]:

Автоматизация бизнес-процессов (business process automation, ВРА) – предполагает применение информационных технологий, чтобы сделать существующие бизнес-процессы более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы обычно остаются неизменными, но поток работ, выполняемый ранее «вручную», частично или полностью автоматизируется.

Сокращение затрат (cost reduction) – метод, в ходе которого принято анализировать существующие процессы с целью обнаружения устранимых видов затрат, не изменяя при этом традиционный способ выполнения бизнес-процесса.

Непрерывное улучшение процессов (continuous process improvement, СPI), иначе долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес-процессов. Подобный подход к совершенствованию бизнес-процессов широко распространен в Японии и других странах Азии.

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) – новый подход к улучшению бизнес-процессов, появившийся в начале 90-х гг. XX в. BPR изменяет способ выполнения бизнес-процесса, делая его более эффективным. Следствием этого может стать сокращение затрат, а также повышение производительности, улучшение качества, уменьшение количества ошибок, потерь или брака, сокращение численности персонала, повышение уровня удовлетворенности потребителей.

Информационные технологии (ИТ) предоставляют инструменты совершенствования бизнес-процессов и играют четыре важнейшие роли в проектах их улучшения:

1. ИТ как основа для построения новых процессов;

2. ИТ как средство управления проектами;

3. ИТ как средство электронных коммуникаций;

4. ИТ как средство построения корпоративных информационных систем (КИС).

Комплексное применение новейших информационных технологий позволяет резко увеличить эффективность функционирования организации в целом.

От того, как организация совершенствует бизнес-процессы, зависит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса требует от руководителей организации проведения постоянной работы в этом направлении.

С этой целью дадим определения основным понятиям, связанным с управлением организации на основе процессного подхода.

Бизнес–операция – совокупность действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес - деятельности.

Бизнес–процесс – совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить рынку продукцию или услугу, удовлетворяющую его по стоимости, сроку полезного использования и потребительским свойствам. Под продукцией в данном случае понимается результат деятельности бизнеса, имеющий материальную или нематериальную стоимость. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес–процессами еще называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Стоимость процесса (process cost) – это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Если рассматривать управление процессом шире, говоря о нем как о воспроизводственном процессе, обеспечивающем непрерывность и результативность производственной деятельности, то его можно представить в виде схемы (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Воспроизводственный процесс в организации

Несмотря на то, что важны все отмеченные на рисунке факторы, ключевым необходимо считать производство.