2.5. Методы и формы реализации процессов

реструктуризации организаций

Реструктуризация организации является сложной задачей и требует использования как традиционных методов организационно-управленческого, производственно-хозяйственного, финансово-экономического, кадрового анализа, организационного проектирования и др., так и относительно новых, в том числе и таких, которые ранее не использовались при реорганизации организаций.

После принятия решения о реструктуризации начинается самый важный ее этап – разработка и утверждение программы. Известно, что грамотно проведенная реструктуризация способна серьезно двинуть бизнес вперед. И наоборот, если у реструктуризации нет четкой цели или она проводится только по запросу владельца, не будучи подкреплена ни стратегией, ни кадрами, ни пониманием текущей ситуации, то реорганизация может вывести на короткую дорогу к усугублению кризисной ситуации, краху. Здесь можно упомянуть АЗЛК, ЗИЛ, Челябинский тракторный завод, Воронежское авиастроительное объединение. Реструктуризация этих компаний задумывалась как средство спасения, а в итоге не смогла привести к восстановлению платежеспособности и стала одной из причин почти полного разрушения бизнеса.

В этой связи можно рекомендовать собственнику строить свой бизнес-план по блочному типу и формировать его из заготовленных разделов под требуемую методику [44].

Основой всех бизнес-планов являются следующие разделы:

• финансовый план;

• маркетинговый план;

• производственный план.

Бизнес-план является основой проекта реструктуризации. В нем определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе реструктуризации, способы достижения поставленных целей, технико-экономические показатели проекта, оценка организации и ее внешней среды. Формирование бизнес-плана дает возможность:

• определить жизнеспособность проекта реструктуризации в сложившихся внутренних и внешних условиях;

• определить, как должен развиваться проект реструктуризации;

• представить финансовые затраты на реализацию проекта и определить необходимость привлечения внешних инвесторов, дать возможность внешним инвесторам оценить эффективность проекта.

Бизнес-план предназначен для следующих категорий участников проекта:

• менеджеров, призванных реализовывать проект реструктуризации;

• собственников организации, заинтересованных, с одной стороны, в ее развитии, а с другой, – в минимизации затрат на эти процессы;

• кредиторов и внешних инвесторов, заинтересованных в реальности и коммерческой привлекательности проекта.

Успех реструктуризации организации во многом определяется качеством разработанного бизнес-плана, который включает в себя: определение стратегии и тактики поведения, выделение перспективных целей в рамках реализуемого проекта, механизмов их достижения и ресурсного обеспечения. Решение триединой задачи – что, как и для кого производить – базируется на систематической разработке управленческих решений о целях, средствах и действиях путем сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде. Основу такой деятельности составляет бизнес-планирование.

Утвержденный бизнес-план развивается в виде плана реструктуризации, конкретизирующего систему мероприятий, предусматривающих цели, содержание, сбалансированность ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта реструктуризации.

В бизнес – плане описываются все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если организация относится к производственной, то необходимо привести полное описание производственного процесса: как будет организована система выпуска продукции, осуществлен контроль над производственными процессами, а также основными элементами, входящими в стоимость продукции, например, на затраты, размещение оборудования.

В настоящее время на рынке России наиболее известны следующие основные методики по разработке бизнес-планов реструктуризации:

• «UNIDO» (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию) — для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия COM FAR;

• «WORLD Bank» (Всемирный банк реконструкции и развития);

• фирмы «Goldman, Sachs & Со» (крупнейший банковской дом – один из лидеров мирового инвестиционного бизнеса);

• фирма «Ernst & Young» (интернациональная консалтингово-аудитор‑ ская фирма).

Главная цель реструктуризации – выведение организации из кризиса. Для достижения поставленной цели необходимо проведение определенных действий, или инициатив. Каждая инициатива складывается из отдельных задач, которые удовлетворяют требованиям SMART: быть конкретными (Specific), измеряемыми (Measurable), достижимыми (Achievable), ориентированными на результат (Result oriented) и ограниченными во времени (Time specific). Каждая задача должна быть нацелена на действие [25].

В результате стратегического планирования составляют программу в виде набора взаимосвязанных основных направлений реструктуризации. В простейшей модели планирование осуществляют на основе интуиции или с использованием аналогий. В улучшенной модели планирование осуществляют на основе ситуационного анализа проекта, оценки длительности работ, календарного и сетевого представления, системы бюджетов проектов, пакетов работ по реструктуризации.

В процессе подготовки проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается возможность успешной реализации задач при имеющихся ресурсах, составляются перечень результатов проекта и список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рисков. Уже на этой стадии составляется прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации.

Выявление внешнего окружения и участников проекта снижает риски процесса реструктуризации. Такой анализ предполагает выявление всех участников, которые могут воздействовать на проект, а затем классифицируют их по степени воздействия. Проект реструктуризации в таком анализе представляется в виде единого элемента, а внешняя среда многими элементами, каждый из которых является отдельным объектом, который может существовать в данное время или может появиться во время выполнения проекта. Анализ влияния «внешнего климата» организации строится на PEST–анализе как одной из его разновидностей – многофакторном системном анализе, SNW-анализе, а также SWOT-анализе.

PEST–анализ позволяет оценить четыре основных фактора, воздействующих на организацию с позиции внешней среды:

• политика - Policy (Р);

• экономика - Есопоту (Е);

• общество (сoциум) - Society (S);

• технология - Tehnology (Т).

Чтобы определить направления будущих изменений, необходимо провести мониторинг и стратегический анализ, выявляя положительные и отрицательные составляющие, на основании которых строится будущий бизнес-план. Примерная модель PEST–анализа представлена на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Примерная модель PEST–анализа

SNW-анализ – это стратегический анализ внутренней среды организации. Он дает полное и дета­лизированное представление, оценку отдельных бизнесов, биз­нес-процессов, организационной структуры, организационной культуры и поведения и т.д. с целью объективной оценки слабости или силы кон­курентоспособности организации и проводится путем анонимного опроса экспертов, выставляющих качественную оценку стратегических позиций организации, выделяя:

• сильную сторону (позицию) - STRENGH (S);

• нейтральную позицию - NEITRAL (N);

• слабую сторону (позицию) - WEKNESS (W).

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT -анализа (рис. 2.9), которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): сила (Strength) и слабость (Weakness) потенциала организации; возможности (Оpportunity) и угрозы (Тhreat), исходящие от состояния внешней среды.

По результатам анализа потенциала организации переходят к концепции реструктуризации бизнеса. На этом этапе часто используют методику реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering).

Реинжиниринг бизнес-процессов — это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности организации путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов [21]. Данный подход был сформирован в 90-х годах XX в. и в настоящее время принят почти всеми ведущими компаниями мира.

Необходимо различать понятия «инжиниринг», «реинжиниринг» и «усовершенствование бизнеса». Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Инжиниринг бизнеса рассматривается как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Реинжиниринг – создание принципиально новых бизнес-процессов, повышающих эффективность деятельности организации. Применяемые методы характеризуются радикальным характером преобразований, перестройкой бизнес-процессов как бы с чистого листа, единовременным осуществлением преобразований, применением «продвинутых» информационных технологий, высоким риском проводимых изменений.

Усовершенствование бизнеса – постепенное улучшение различных аспектов бизнеса, включая виды деятельности, содержание существующих бизнес-процессов, организационную и управленческую структуры. Усовершенствование проводится постепенно, снизу вверх, в основном на уровне функций, каждодневно, в отличие от реинжиниринга, проводимого единовременно, например раз в несколько лет.

Основные отличия между усовершенствованием и реинжинирингом сведены в таблицу 2.1.

Таблица 2.1