Теория и практика

При реализации концепции управления персоналом развития ОАО «Уралэлектротяжмаш» столкнулось с кадровой проблемой. «Уралэлектротяжмаш» создавался 65 лет, столько же формирова­лись его культура, традиции и уникальные специалисты, вырос­шие на предприятии. Когда руководитель службы управления персоналом пытался что-либо резко изменить, натыкался на от­сутствие понимания и противодействие. Причин было несколько: одних интересовали только заработки; другие работали на пред­приятии много лет и «досиживали» до пенсии; третьи считали, что все идет хорошо и не желали никаких изменений.

После осознания причин «тихого саботажа» была создана программа «Человек». Цель программы — формирование новых производственных отношений, позволяющих производить про­дукт с минимальными затратами, качественно, в срок и с высокой мотивацией труда.

Реализация программы началась с организации быта на про­изводстве. Отремонтированы проходная, раздевалки, бытовые, в крупных цехах оборудованы сауны и другие помещения. Завод всегда гордился своими цветниками и газонами, расположенны­ми на территории, но в последние годы они были заброшены. Со­гласно программе, возобновлен тщательный уход за зеленой зо­ной завода.

Следующий этап — «специалист на производстве». Одна из его задач — создать нормальный управленческий климат, чтобы работники могли своевременно получать инструмент, материалы, задания, а технологи, энергетики и механики обслуживали их как полагается.

Программа «Сбыт» предполагала усиление маркетинговой службыэ Заработная плата специалистов этой службы поставлена

в зависимость от прибыли предприятия, что реально почти втрое

превышало среднюю зарплату по заводу. Специалисты по управлению персоналом провели тщательную работу по профессио­нальному отбору и обучению работников этого подразделения.

В программе социальной поддержки работников предприятия определены приоритетные направления: компенсация ущерба, нанесенного здоровью работников; организация отдыха на заво­дской базе отдыха и в санатории-профилактории, амбулаторного лечения; переоснащение и усовершенствование снабжения мед­санчасти и здравпунктов; поддержание на должном уровне сис­темы общественного питания; организация дотационного пита­ния; выделение беспроцентных ссуд на строительство жилья. Бы­ло приобретено ведомственное жилье для 10 семей молодых спе­циалистов.

Раздел программы «Мотивация труда» реализовывался по не­скольким направлениям: отработка систем оценки труда работ­ников предприятия, планирования и учета выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение зва­ний «Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Создана система оценки труда при помощи 15 повышающих ко­эффициентов к заработной плате; проведены подготовка и повы­шение квалификации персонала, а также реорганизация структу­ры управления.

В результате резко повысилось качество и инновационность продукции. Рынок отреагировал сразу: портфель заказов на трансформаторы — главную продукцию завода — заполнился на 5 лет вперед; в числе потребителей оказались японские, герман­ские и бельгийская фирмы.

Успех программы объяснялся тем, что она удовлетворила ос­новные категории запросов персонала, позволила решить произ­водственные задачи, доказала серьезность и постоянство намере­ний руководства.

Большое значение имеет личный пример менеджера, когда орга­низационная культура совпадает с его официальными заявлениями. Если руководство своим поведением моделирует желательные куль­турные нормы, работники положительно воспринимают организацию и менеджера.

Культура моделируется как всеми менеджерами и системой управ­ления в целом, так и личным поведением высшего руководства. Силь­ные лидеры -— важнейшая составляющая успешной развивающейся

организации. Роль лидеров в том, чтобы на собственном примере дока­зать практическую возможность идеала, к которому стремится органи­зация. Иными словами, они формируют в подчиненных конкретную потребность развития, горизонты самосовершенствования.