41. Организация маркетинга на предприятии.

Предприятия функционируют в условиях сложной, изменчивой, с высокой степенью неопределенности, маркетинговой среды, поэтому управление маркетинговой деятельностью приобретает для них особую значимость. Только предложение потребителям ценностно значимой продукции может быть залогом выживания в конкурентной борьбе, так как в обмен на произведенные товары и услуги фирма получает средства для своего существования и деятельности.

Управление маркетингом - это совокупность мероприятий по анализу, разработке, реализации и контролю над установлением, укреплением и поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками и достижению целей организации.

Эволюция системы маркетинга предприятия

Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятии, имевшей определённое отношение к выполнению предшествовавших маркетингу функций, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческий директор обзаводился ассистентом, в функции которого входили:

• планирование продажи путём соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

• анализ рынка и наблюдения за конкуренцией, подготовительная работа по планированию;

• оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся заместителю директора по сбыту, а позже получил равные с ним права. Однако оба руководителя действовали независимо, несогласованно.

Позднее фирмы переходят от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга. Маркетинг начинает объединять все функции, связанные с выходом предприятия на рынок. Маркетинговое подразделение разветвляется и начинает включать в себя сбытовые структуры. При этом возникает должность вице-президента (заместителя директора) фирмы по маркетингу или маркетинг-директора, который получает права руководства, в том числе и по сбытовым подразделениям и становится не только главным судьёй, арбитром между фактом продажи и действиями подразделений, влияющих на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и пути их достижения, т.е. за все элементы, ведущие к достижению главных целей фирмы.

При сбытовой ориентации фирмы у его руля находятся инженеры, отвечающие за производство продукции и учитывающие прежде всего существенные возможности и потребности самого предприятия. Производится и продаётся то, что относительно легко произвести (при минимальных издержках производства). Ассортимент продукции при этом достаточно узкий, производственный процесс жёсткий, конкурентоспособность товара рассматривается в основном через призму продажной цены, формируется на основе издержек производства.

Маркетинговая ориентация требует, чтобы фирмой руководили экономисты, отвечающие за продажу продукции, у которых на первом месте – учёт запросов покупателей. Поэтому при такой ориентации производится лишь то, что безусловно будет куплено, формируется широкий ассортимент продукции, в производственном процессе закладывается максимум гибкости, конкурентоспособность товара определяется исходя из возможностей покупателя осуществить выбор при покупке; при этом продажная цена подчинена «цене потребителя».

Организация маркетингового подразделения

Организация и структура собственно отдела маркетинга существует как бы в четырёх измерениях: маркетинговые функции; товары и группы товаров; география сбыта (регионы); сегменты рынка.

Служба маркетинга — это организационная структура, це­лью которой является обеспечение маркетинговой поддерж­ки деятельности предприятия. Служба маркетинга представ­ляет собой административно-управленческое подразделение предприятия, которое выполняет маркетинговые функции.

Создание эффективно работающей организационной служ­бы маркетинга позволяет предприятию в полной мере вос­пользоваться всеми маркетинговыми инструментам и до­биться желаемой цели.

Оптимальная структура службы маркетинга зависит от многих факторов: целей предприятия, условий макро- и микросреды, а также специфики самого предприятия, его размера, количества и степени однородности товаров, уровня квалификации сотрудников и т.д.

Фирма должна располагать возможностями для решения определенных задач, хотя неко­торые из них могут выполняться на стороне. Например, нет необходимости проводить изучение рынка силами сотрудников самого предприятия, однако его руководство обязано просле­дить за тем, чтобы работа была выполнена на высоком уровне. Иными словами, хотя деятельность по изучению рынка осу­ществляется сторонними исполнителями, собственная органи­зация фирмы должна планировать, санкционировать и направ­лять такую деятельность. Таким образом, кто бы ни был ответ­ственным за маркетинг, он должен сознавать, что процесс маркетинга связан с выполнением ряда работ, которые можно подразделять на группы. Более того, выполнение данных работ можно включить, в обязанности определенных лиц, эффектив­ность работы которых может быть измерена.

Это не означает, что для каждого вида работы в области маркетинга необходим отдельный исполнитель или специальный отдел. Во многих случаях один и тот же человек может отвечать за различные виды маркетинговой деятельности. В самых мелких фирмах одному лицу, возможно, придется взять на себя ответственность за процесс в целом. Тем не менее, тот факт, что одному человеку придется выполнять всю работу по маркетингу, отнюдь не означает, что эта работа перестает быть многогранной. Может оказаться, что один и тот же человек собирает о рынках данные, определяет свои цели. Затем он выходит на рынок, чтобы продать свой товар, и, наконец, оце­нивает результаты и размышляет о возможной рационализации всего процесса.

Традиционно специалисты по маркетингу играли роль агентов или посредников, которые должны были изучать потребности клиентов и доводить их до сведения функциональных различных областей организаций, которые действовали сообразно полученной информации.

В основе такого понимания маркетинга лежало предположение, что клиенты находятся вне досягаемости фирмы и не имеют возможности осуществлять непосредственные взаимодействия с другими ее функциональными отделами.

Но сегодня большинство предприятий работают в устойчивых деловых сетях, и каждая их функциональная область имеет возможность установить и осуществлять контакты с потребителями (в частности, электронные). Маркетинг лишился монополии на взаимодействие с клиентами. Скорее, перед ним стоит задача так интегрировать все связывающие фирму и потребителей процессы, чтобы клиенты увидели цельный образ компании и услышали единый ее голос, а не разноголосицу функциональных служб.

Организация маркетинговой деятельности независимости от структуры службы должна включать в свой состав:

построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам распределения товара, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.

В зависимости от степени вовлеченности организаций в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции:

деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;

в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.);

в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

Развитие отдела маркетинга в организации

В развитии внутрифирменной системы маркетинга выделяют пять этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность вице-президента по сбыту, в задачи которого входит управление торговым персоналом. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения этих задач вице-президент нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая рост, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В тоже время вице-президент по сбыту, как правило, концентрирует время, и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется непосредственно президенту фирмы или его первому заместителю. На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Такая расстановка сил позволяет президенту более сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании. Предположим, объем продаж фирмы постепенно уменьшается и президент ищет решение проблемы. Вице-президент по сбыту предлагает нанять больше торговых работников, повысить им жалованье, провести исследование сбыта, организовать соревнование, «кто больше продаст», направить торговых представителей на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта снизить цены на товары. Но вице-президент по маркетингу должен самостоятельно проанализировать сложившуюся на рынке ситуацию. Те ли сегменты обслуживает компания? Изменились ли взгляды целевых потребителей на товары компании и продукцию ее конкурентов? Оправданы ли изменения характеристик продукта, его стиля, упаковки, сопутствующих услуг, распределения, продвижения?

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения.

Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, президент компании может, разобравшись в конфликте, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо возлагает ответственность за координацию сбыта и маркетинга на вице-президента по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга — отдела, которым руководит исполнительный вице-президент по маркетингу и сбыту.

В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту.

Этап 5. Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Для достижения всех этих целей в компаниях создаются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают маркетологи и сотрудники службы сбыта. Как следствие, они подотчетны двум «господам»: команде или командам и руководителю отдела маркетинга.

Каждая команда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.

Однако на крупных предприятиях создаются отделы или даже управления по маркетингу.

Существуют различные схемы организации службы маркетинга:

• Функциональная — подразделения службы формируются в зависимости от выполняемых ими функций.

• Региональная – за каждым отделом маркетинговой службы закреплён регион обслуживания.

• Товарная — для каждого товара или группы товаров фор­мируется свое подразделение, занимающееся их разработкой и продвижением.

• Рыночная — за каждым отделом маркетинговой службы закреплен свой товарный рынок.

• Смешанная форма организации маркетинговой службы.

• Матричная схема.

Сегодня существует бесчисленное множество форм организации отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, торговым, маркам и/или рынкам потребителей. Рассмотрим некоторые из них.

Функциональная схема организации службы маркетин­га. За каждым специалистом или отделом службы маркетинга закрепляется одна из функций. Все отделы подчиняются руководителю службы маркетинга, который координирует их деятельность.

Если предприятие очень мало, то выполнение маркетин­говых функций может взять на себя один человек. Основное достоинство такой схемы — простота. Сотрудники, специа­лизирующиеся на выполнении определенной задачи, получа­ют большой опыт и становятся профессионалами в выполне­нии возложенных на них функций.

Организация службы маркетинга по функциональной схеме целесообразна в случае, когда предприятие выпускает не­большое число товаров. Если ассортимент предприятия дос­таточно широк, то организация по такой схеме неэффектив­на, так как специалистам трудно разрабатывать для каждого товара отдельные комплексы маркетинга. Кроме того, возмож­но проявление группового эгоизма (каждое подразделение переоценивает свою значимость и не считает нужным сове­товаться или учитывать пожелания и рекомендации других функ-циональных отделов) и возникновение проблем, связанных с координацией.

Заполнение штатной структуры службы маркетинга может быть следующим:

- управляющий по исследованию рынка и контролю;

- управляющий по планированию маркетинга для каждого из товаров;

- управляющий по рекламе и стимулированию сбыта;

- управляющий по товародвижению и продажам (сбыту);

- управляющий по сервисному обслуживанию.

Недостатками такой структуры является то, что с расширением номенклатуры товаров и усложнением географии рынков структура службы становится дробной и труднее определять ответственность подразделений за общие результаты. При увеличении количества товаров, контролируемых одним маркетологом, возникает опасность недостаточного внимания с его стороны тем или иным из них.

Организация службы маркетинга по региональному (географическому) принципу. Такая схема организации службы маркетинга при­меняется предприятиями, которые работают на больших (с точки зрения географии) рынках.

Если предприятие реализует товар в разных регионах страны, то возможна следующая организационная схема службы маркетинга: каждое подразделение осуществляет полный мар-кетинговый цикл в одном или нескольких регионах (геогра­фических зонах). Организация службы по такому принципу целесообразна при наличии большого количества рынков, на которых выступает фирма, при не слишком большой номенклатуре выпускаемых товаров. При этом специалисты службы маркетинга могут проживать в закрепленных за ними регионах, что позволит им лучше узнавать клиентов и их потребности и экономить средства предприятия на командировочные расходы. Удобство здесь заключается в том, что регионы обычно достаточно независимы, обладают собственной функциональной инфраструктурой для изучения, планирования маркетинга, рекламы и сбыта. Недостатком такой схемы является возможное дублирова­ние функций и сложность координации.

Организация службы маркетинга по товарному принципу. Маркетинг конкретного товара имеет большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. За каждым отделом маркетинга закрепляется конкретный то­вар или группа сходных товаров. В таком подразделении разрабатывается весь комплекс маркетинга для данного товара: товарная и ценовая стратегии, политика коммуникаций и сбыта.

Основными функциями управляющего по товару являются:

• составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

• прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

• сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

• координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

• контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

• введение новых товаров и снятие с производства старых.

Маркетинг-управляющему данного товара (группы товаров) подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обслуживанию. Кроме того, управляющий по рекламе и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по рекламе и стимулированию сбыта. Соответственно по данному товару (группе товаров) назначается управляющий по исследованиям рынка, подчиняющийся маркетинг-директору. Если предприятие очень крупное, то при каждом таком отделе может быть выстроена функциональная структура. Чем разнороднее производственная программа и динамичнее ры­нок, тем больше подходит для предприятия такая схема орга­низации службы маркетинга. Основным достоинством этой структуры является то, что каждый отдел четко знает специ­фику товара и целевой аудитории, которой этот товар пред­лагается.

Недостаток такой структуры — большие затраты на оплату труда сотрудников, возникновение конфликтов между раз­ными отделами. Кроме того, приобретая глубокие знания о товаре, специалист может уделять мало внимания функци­ям маркетинга.

Организация службы маркетинга по рыночному принци­пу. Каждый отдел обслуживает закрепленный за ним сегмент рынка. Такая структура целесообразна, когда сегменты доста­точно велики и сильно различаются между собой. Основной задачей каждого отдела становится "поддержание тесных и длительных связей со своими клиентами по всем позициям ассортимента. Недостаток такой структуры: получив хорошие знания особенностей сегмента, специалист может столкнуть­ся с трудностями при работе с отдельными товарами. От специалистов требуется универсализация знаний, что осложняет подбор необходимых кадров. При большом количестве рынков данная структура становится громоздкой. Кроме того, она хуже адаптируется к изменениям рынка.

Комбинированные (смешанные) варианты организации службы маркетинга. В таких структурах несколько функций реализуются на базе товарной или рыночной структуры, а ос­тальные функциональные отделы обслуживают все направле­ния (отдельные товары или рынки).

Матричная схема службы маркетинга заключается в со­здании подразделений маркетинга по комбинации признаков (товарный/рыночный + функциональный). Например, для каждого товара разрабатывается программа и назначаются специалисты, которые отвечают за ее разработку и реализа­цию. Одновременно каждая программа проходит и через функ­циональные отделы. Хорошо выстроенная матричная струк­тура маркетинговой службы работает очень эффективно, но возникает дублирование обязанностей, конфликты и т. д.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Принцип выбора структуры маркетинговой службы

Для реального внедрения маркетинга на предприятии недо­статочно создания на нем соответствующей службы, важно определить статус этой службы.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с потреблением продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности. Чтобы он был ведущим в производстве, необходимо придать ему самый высокий среди других подразделений статус. В этом залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Выбор конкретного варианта организационной структуры отдела маркетинга тесно связан с маркетинговой стратегией фирмы, он ею определяется и ей же служит. Многое зависит также от структуры самой фирмы, наличия в ней обособленных отделений и филиалов. Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный характер, возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности:

- формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;

- организация наряду с отделами маркетинга в филиалах общефирменного отдела маркетинга, выполняющего консуль­тационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;

- формирование общефирменного отдела маркетинга, опре­деляющего общефирменную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, объединениях.

Организация специального маркетингового подразделе­ния, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется другой степенью товарного наполнения и предъявляет качественно иные требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний, специальное подразделение может быть создано, но как временная структура, с перспекти­вой переноса экспортных требований (обычно более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

• быть максимально простой;

• обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

• быть малоуровневой (малозвенной);

• иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Особый вопрос - организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается очень часто), то большинство его отделов, структурных единиц оказываются заинтересованными не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной, минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, нередко в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы: снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности производственной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированные на сиюминутные прибыли, с трудом допускают использование дополнительных средств с целью завоевания авторитета фирмы у покупателей. Предприятие, ориентирован­ное на производство, обычно стремится минимизировать и пот­ребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, и сами эти отделы несут весьма малую ответственность за конечные рыночные цели и результаты продажи.