- •Часть 2 ст. 59 тк рф устанавливает случаи, когда заключение трудового договора на определенный срок возможно по соглашению сторон без учета характера предстоящей работы и условий ее выполнения:
- •4. Управленческое планирование.
- •12. Организационно-распорядительные документы в структуре принятия управленческих решений.
- •20. Управление персоналом как составная часть менеджмента организации.
- •28. Набор персонала.
- •36. Оценка персонала.
- •44. Метод функционально-стоимостного анализа деятельности служб управления персоналом.
- •52. Качество и эффективность управленческих решений
- •60. Сравнительный обзор практики менеджмента в России и за рубежом.
- •68. Система муниципального управления в рф
- •76. Инновационная политика.
- •Глава II. Текущее состояние инновационного процесса и перспективы его развития
- •5. Организация как объект управления. Структура управленческих отношений и порядок их регулирования
- •2 Формы делегирования:
- •I Бюрократический тип (механистический):
- •II Органический тип (адаптивный)
- •13. Производственные ресурсы общества: ограниченность и необходимость эффективного использования
- •21. Основные этапы развития и практики управления персоналом в XX веке.
- •31. Адаптация персонала
- •37. Развитие персонала.
- •45. Кадровый консалтинг
- •53. Формирование миссии и стратегических целей организации.
- •1. В сфере доходов:
- •2. В сфере работы с клиентами:
- •3. В сфере работы с сотрудниками:
- •4. В сфере социальной ответственности:
- •61. Опыт зарубежного внутрифирменного менеджмента персонала.
- •69. Составление профессиограмм, психограмм, карт компетенций.
- •24. Система управления персоналом организации
- •40. Служба персонала организации.
- •48. Аудит персонала
- •1. Принципы современного менеджмента.
- •1. Принцип разделения и специализации труда
- •2. Принцип единства цели и руководства.
- •9. Руководство и лидерство в менеджменте. Формы власти.
- •1. Формальные и неформальные лидеры.
- •2. Традиционные, рациональные и харизматические лидеры.
- •3. Авторитарные, либеральные и демократические лидеры.
- •4. Имидж и призвание лидеров.
- •5. Психологическое поведение лидеров.
- •17. Предприятие: сущность и виды.
- •25. Руководитель в системе управления персоналом.
- •33. Управление деловой карьерой.
- •41. Основные этапы развития кадровых служб в хх веке.
- •49. Методика проведения аудита персонала в организации
- •57. Организационное проектирование системы управления персоналом.
- •65. Учет операций на расчетных счетах.
- •73. Социально-психологический тренинг как средство обучения и развития персонала.
- •1. "Здесь и теперь"
- •2. Искренность и открытость
- •5. Конфиденциальность
- •3. Управленческое прогнозирование.
- •Экспертное прогнозирование
- •11. Деловая этика
- •19. Экономические показатели результатов деятельности предприятия.
- •27. Планирование персонала.
- •35. Стимулирование трудовой деятельности.
- •43. Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации.
- •51. Понятие и сущность управленческого решения.
- •59. Планирование маркетинговой деятельности.
- •2. Товарная политика.
- •4. Далее устанавливается уровень цены и показатели рентабельности товара.
- •5. Сбытовая политика.
- •67. Система государственного управления в рф.
- •75. Инновации в менеджменте человеческих ресурсов.
- •1 Методы управления, их характеристика. Комплексное использование методов управления в современном менеджменте
- •2 Стиль руководства. Особенности управления индивидуумом и группой.
- •5 Мотивация персонала в системе управления.
- •6 Компетентностный подход к управлению персоналом организации.
- •7 Менеджер по персоналу: основные компетенции и нравственно-психологические аспекты деятельности.
- •8 Сущность маркетинга и его функции.
- •9 Учет расчетов с персоналом по оплате труда.
- •10 Право хозяйственного ведения и оперативного управления.
- •Преимущества от использования цо Для организации:
- •Для участников:
- •Специальные упражнения
52. Качество и эффективность управленческих решений
Условия эффективности принимаемых управленческих решений следующие:
соблюдение иерархии в принятии решений (принятие решения на том организационном уровне, на котором оно будет реализовано);
использование целевых межфункциональных групп (целесообразность подготовки решения специалистами различных областей);
использование прямых горизонтальных связей (стадии анализа и прогнозирования осуществляются без обращения к вышестоящему руководству);
централизация руководства (функция принятия решений является прерогативой руководителя).
Эффективность управленческих решений носит комплексныйхарактер и подразделяется на виды:
организационная эффективность – факт достижения организа-ционных целей меньшим числом работников или за меньшее время;
экономическая эффективность – соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;
социальная эффективность – факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;
технологическая эффективность – факт достижения определен-ных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами;
психологическая эффективность – факт достижения психоло-гических целей для большего числа работников или населения заболее короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
правовая эффективность – степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
экологическая эффективность – факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
этическая эффективность – факт достижения нравственныхцелей организации и персонала за более короткое время, меньшимчислом работников или с меньшими финансовыми затратами;
политическая эффективность – факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Определяющим критерием эффективности управленческоготруда является качество управленческих решений. В практике деятельности организаций применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных, и рассчитывается он по формуле
,
где Кк– коэффициент качества управленческих решений;
Рn– количество принятых управленческих решений;
Рв – количество выполненных управленческих решений;
Рн – количество выполненных некачественных или невыполненных
решений.
Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности, так как в организациях сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.
В основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. К категории объективных экономических условий разработки грамотных управленческих решений относятся:
знание реальных тенденций развития управляемого объекта;
владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность организации;
ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;
определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;
четкое представление о состоянии объекта, внешней среды(ближайшего окружения), тенденциях их развития;
владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;
умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановкуи новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.
Структура управленческого решения:
цель, которую требуется достичь;
средства достижения обозначенной цели;
срок достижения обозначенной цели;
исполнители решения.
Если в управленческом решении отсутствует хотя бы один элемент структуры, то возможны два варианта:
руководитель (автор решения) сознательно затрудняет или делает невозможным исполнение своего решения;
руководитель (автор решения) невольно предоставляет подчиненным возможность выполнять решение по своему усмотрению или игнорировать его.
Требования к управленческому решению (свойства качественных решений):
эффективность (максимальное достижение общеорганизационных целей при минимальных затратах, обязательность соотношенияожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта сзатратами на его разработку и реализацию);
своевременность(запоздалое решение не исправляет положения, чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается для исполнения, а, ставяподчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений, поэтомулучше недостаточно обоснованное решение нежели его отсутствиевообще);
обоснованность(обоснование решения должно быть известно прежде всего исполнителям и не должно вызывать у него сомнения,наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно делать?» исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно так, а неиначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам организации, но и каждого работника);
конкретность (управленческое решение должно проявляться в четком указании; кто, что и когда должен выполнить);
правомочность (управленческое решение должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право);
соответствие решения силам и средствам его выполнения(при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:
с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил исредств);
с заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);
с адекватно высокой самооценкой (знание своих большихвозможностей);
с адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченностисвоих возможностей).
В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:
непосильные для себя и подчиненных;
гораздо ниже реальных возможностей;
соответствующие возможностям и напряженные;
скромные, но отражающие наличные ресурсы;
непротиворечивость (обязательность предварительного согласования управленческих решений с ранее принятыми, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля);
реальность выполненияи т. д.
Факторы ситуационного характера действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы, факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.
С точки зрения делопроизводства, управленческое решение(приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая – цель решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля,поощрения и санкции за возможные нарушения.
Процедура документирования, воплощение решения в формедокумента представляет собой систему технологических операций работы над документом, выполняемых в определенной последовательности, а служба документационного обеспечения является структурой, которая определяет правила и методы этой работы и участвует в ее практической реализации.
Проекты распорядительных документов могут готовиться наплановой основе в соответствии с ранее разработанной программой, по поручению руководства организации, по инициативе руководителейструктурных подразделений или подведомственных организаций, атакже отдельных специалистов. Обоснование необходимости издания распорядительного документа может быть изложено в докладной записке,справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме и т. д. Эти документы выступают в качестве инициирующих решение.
Проекты распорядительных документов готовятся специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства организации создается временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта распорядительного документа.
Типовая организационно-технологическая схема подготовкираспорядительного документа (рис. 8.3), содержащего управленческое решение независимо от вида документа (приказ, постановление, решение и т. п.), включает в себя:
А – информационный блок (работа по осуществлению сбора ипредставлению информации, посредством использования ретроспективной базы и юридической базы);
Б– составление проекта документа;
В– согласование документа (редактирование документа по результатам его визирования руководящими работниками и специалистами данной организации и внешнего согласования с другими организациями, если проект решения затрагивает их интересы или требуется экспертиза проекта документа);
Г– оформление проекта документа;
Д– подписание и выпуск документа.
В практике управления часто принимаются некачественные решения, основными причинами чего является:
значительный объем принимаемых решений;
вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируя или противореча им;
трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;
принятие псевдорешений (бюрократических алиби);
недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;
несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования);
отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;
установление нереальных сроков для исполнения работы(«мобилизующие» сроки);
низкий уровень инновационных (стратегических) решений;
решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);
не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых и выполнение затруднено, либо вообще невозможно;
недостаточно информационное обеспечение для принятия решений;
несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений;
принятие решений под влиянием эмоций;
игнорирование учета действия многообразных факторов;
выбор стереотипного решения из множества альтернатив;
принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;
поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;
использование ложных предпосылок, принятие желаемого задействительное;
принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.
Требования к модели деятельности исполнителя при выполнениирешения – полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость.Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.