- •Часть 2 ст. 59 тк рф устанавливает случаи, когда заключение трудового договора на определенный срок возможно по соглашению сторон без учета характера предстоящей работы и условий ее выполнения:
- •4. Управленческое планирование.
- •12. Организационно-распорядительные документы в структуре принятия управленческих решений.
- •20. Управление персоналом как составная часть менеджмента организации.
- •28. Набор персонала.
- •36. Оценка персонала.
- •44. Метод функционально-стоимостного анализа деятельности служб управления персоналом.
- •52. Качество и эффективность управленческих решений
- •60. Сравнительный обзор практики менеджмента в России и за рубежом.
- •68. Система муниципального управления в рф
- •76. Инновационная политика.
- •Глава II. Текущее состояние инновационного процесса и перспективы его развития
- •5. Организация как объект управления. Структура управленческих отношений и порядок их регулирования
- •2 Формы делегирования:
- •I Бюрократический тип (механистический):
- •II Органический тип (адаптивный)
- •13. Производственные ресурсы общества: ограниченность и необходимость эффективного использования
- •21. Основные этапы развития и практики управления персоналом в XX веке.
- •31. Адаптация персонала
- •37. Развитие персонала.
- •45. Кадровый консалтинг
- •53. Формирование миссии и стратегических целей организации.
- •1. В сфере доходов:
- •2. В сфере работы с клиентами:
- •3. В сфере работы с сотрудниками:
- •4. В сфере социальной ответственности:
- •61. Опыт зарубежного внутрифирменного менеджмента персонала.
- •69. Составление профессиограмм, психограмм, карт компетенций.
- •24. Система управления персоналом организации
- •40. Служба персонала организации.
- •48. Аудит персонала
- •1. Принципы современного менеджмента.
- •1. Принцип разделения и специализации труда
- •2. Принцип единства цели и руководства.
- •9. Руководство и лидерство в менеджменте. Формы власти.
- •1. Формальные и неформальные лидеры.
- •2. Традиционные, рациональные и харизматические лидеры.
- •3. Авторитарные, либеральные и демократические лидеры.
- •4. Имидж и призвание лидеров.
- •5. Психологическое поведение лидеров.
- •17. Предприятие: сущность и виды.
- •25. Руководитель в системе управления персоналом.
- •33. Управление деловой карьерой.
- •41. Основные этапы развития кадровых служб в хх веке.
- •49. Методика проведения аудита персонала в организации
- •57. Организационное проектирование системы управления персоналом.
- •65. Учет операций на расчетных счетах.
- •73. Социально-психологический тренинг как средство обучения и развития персонала.
- •1. "Здесь и теперь"
- •2. Искренность и открытость
- •5. Конфиденциальность
- •3. Управленческое прогнозирование.
- •Экспертное прогнозирование
- •11. Деловая этика
- •19. Экономические показатели результатов деятельности предприятия.
- •27. Планирование персонала.
- •35. Стимулирование трудовой деятельности.
- •43. Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации.
- •51. Понятие и сущность управленческого решения.
- •59. Планирование маркетинговой деятельности.
- •2. Товарная политика.
- •4. Далее устанавливается уровень цены и показатели рентабельности товара.
- •5. Сбытовая политика.
- •67. Система государственного управления в рф.
- •75. Инновации в менеджменте человеческих ресурсов.
- •1 Методы управления, их характеристика. Комплексное использование методов управления в современном менеджменте
- •2 Стиль руководства. Особенности управления индивидуумом и группой.
- •5 Мотивация персонала в системе управления.
- •6 Компетентностный подход к управлению персоналом организации.
- •7 Менеджер по персоналу: основные компетенции и нравственно-психологические аспекты деятельности.
- •8 Сущность маркетинга и его функции.
- •9 Учет расчетов с персоналом по оплате труда.
- •10 Право хозяйственного ведения и оперативного управления.
- •Преимущества от использования цо Для организации:
- •Для участников:
- •Специальные упражнения
44. Метод функционально-стоимостного анализа деятельности служб управления персоналом.
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации.
Организация работ по ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных объектов, и включает:
а) подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для повышения эффективности производства;
б) обучение менеджеров и специалистов основам метода;
в) подготовку специалистов для работы в координационной группе по внедрению ФСА;
г) обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами;
д) формирование и функционирование рабочих органов ФСА, интегрированных с существующими службами фирмы;
е) создание экономических условий для проведения работ по ФСА и внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и стимулирования.
Для организации и координации работ по ФСА на фирме организуют координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель фирмы или, в крайнем случае, его заместитель.
ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы
Подготовительный этап:
1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией;
2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;
3) составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.
Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап:
1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция;
2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления;
) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.
Творческий этап:
1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;
2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;
3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.
Исследовательский этап:
1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;
2) разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.
Рекомендательный этап:
1) анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения;
2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.
Этап внедрения результатов:
1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению;
2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;
3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
) оценка экономической эффективности реализации проекта.
ФСА показал на практике высокую эффективность, однако
для его применения необходима специальная подготовка персонала.
Ключ к успешному применению функционально-стоимостного анализа - знания и опыт специалистов, использующих методологию ФСА. Использование отдельными специалистами методологии при решении важных проблем, хотя и приводит к их разрешению, однако хорошо подготовленная и организованная группа добивается лучших результатов при тех же усилиях.
Руководитель группы выполняет главную роль и является важным связующим звеном в достижении успеха. Руководитель группы должен обладать хорошей подготовкой и по методологии ФСА и по организации работы группы, быть лидером, обладать коммуникабельностью и опытом работы с заказчиками.
Размер и состав ИРГ зависит от тематики проекта. Среди участников должны быть представлены высококвалифицированные творчески мыслящие специалисты разного профиля, имеющие опыт практической работы, обладающие тем объемом инженерных и экономических знаний, который необходим для полного представления проблемы и целей разработки. Естественно они должны знать и уметь определять затраты, оценивать их эффективность, разбираться в вопросах материально-технического снабжения, и, конечно, быть единственными в своем роде специалистами в области проектирования, производства, строительства, охраны окружающей среды и маркетинга.
Наиболее целесообразно для руководителя или участника группы при завершении исследования внедрять одобренные предложения, полученные по результатам проведения функционально-стоимостного анализа.
Решения, в основе которых первоначально лежат знания одной какой-либо узкой области техники, часто в дальнейшем существенно влияют на другие дисциплины в рамках проводимой разработки. Будучи технически обоснованным, состав участников группы должен включать представителей тех дисциплин и тех конечных пользователей, кто будет влиять на результаты проводимых исследований. Они должны быть компетентными личностями, вызывающими положительное к ним отношение, стремящимися генерировать и развивать новые идеи, а затем грамотно оценивать их.
Штатное расписание Службы управления персоналом - это документ, устанавливающий численность структурных подразделений в составе Службы, количество и квалификацию работников (руководителей, специалистов и технических исполнителей) по подразделениям и Службе в целом на календарный год.
Положение о Службе управления персоналом предприятия - это документ, устанавливающий системно связанные между собой правила по вопросам, отнесенным к компетенции органа, утверждаемый руководителем предприятия.