2 Стиль руководства. Особенности управления индивидуумом и группой.
Понятие стиля руководства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий.
Подходы к анализу стилей руководства: личностный, поведенческий, ситуационный.
Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств (честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания).
Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.
Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.
Отличительные характеристики стиля управления. Факторы, влияющие на формирование стиля.
Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.
Объективные факторы: тип организации; специфика основной деятельности организации; специфика решаемых задач; условия выполнения задач; способы и средства деятельности организации; уровень развития организации; стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя; ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель; совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.
Субъективные факторы: индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.); наличие у руководителя авторитета (авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, т.к. авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия; отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями); имеющийся управленческий опыт.
Стили руководства по Курту Левину: авторитарный, демократический и либеральный.
Социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: “автократия” и “невмешательство”, между которыми находится позиция “демократия”.
Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. Руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений, держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа властен, требователен, не выносит критики, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Основной метод воздействия – приказ.
Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.
Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными.
Стили руководства по Роберту Блейку и Джейн Моутон.
Исходная позиция авторов: любой результат достигается в “силовом поле” между производством и человеком.
Первая “силовая линия” (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая “силовая линия” направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям работника. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения.
«Решетка менеджмента»
1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
9.1 – это “жесткий” курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или сказываются больными.
1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.
5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на “достаточные для спокойной жизни” трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.
Теория жизненного цикла Херси-Бланшара.
Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.
Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом (последователь не нуждается в директивах и указаниях). Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника (последователи внутренне замотивированы). Авторы выделили четыре стадии зрелости последователей:
M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей.
Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
Ситуационная модель Ф. Фидлера.
Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;
Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.
Благоприятность ситуации определяется как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:
приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены);
изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).
Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации. Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.
Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса.
Модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.
Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
Лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
* люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
* люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
Жесткие, умеренные и мягкие стили.
Жёсткий - как форма воздействия на подчинённых, при которой все приказы руководства воспринимаются однозначно.
Мягкий - процесс неоднозначного восприятия подчинёнными указаний менеджера; подчинённый оставляет за собой право свободной трактовки того, что исходит от менеджера.
Зависимость стиля управления от сложности задач, от квалификации персонала и срочности решения управленческих задач.
Ни
один стиль руководства не является
универсальным для любой производственной
ситуации. Стиль управления чаще всего
зависит от стабильности или изменчивости
окружающей среды: при изменении ситуации
авторитарный руководитель может не
справиться единолично с выбором
оптимальной стратегии и ему придется
привлекать к выработке решения все
творческие силы коллектива; чем сложнее
решаемые задачи, тем более обоснованными
будут коллегиальные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри коллектива
и стабильности внешней среды авторитарный
стиль управления оправдывает себя. Это
обстоятельство хорошо иллюстрирует
рис. 
Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.
3 Активы предприятия и показатели эффективности их использования.
Экономическая сущность основных фондов.
Основные фонды - это произведенные активы предприятия, используемые неоднократно или постоянно в течение длительного периода времени, но не менее одного года, для производства товаров или оказания услуг.
Основные средства – это средства труда, которые неоднократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на производимую продукцию частями по мере снашивания. К ним относятся: здания, сооружения, машины и оборудование, приборы и инструменты, земельные участки находящиеся в собственности предприятия и др.
По функциональному значению основные фонды на производственные и непроизводственные. К производственным основным фондам относятся те средства труда, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (машины, оборудования и т.п.), создают условия для его нормального осуществления (производственные здания, сооружения и т.д.) и служат для хранения и перемещения предметов.
Непроизводственные основные фонды – это основные фонды, которые непосредственно не участвуют в производственном процессе (жилые дома, детские сады, школы и др.), но находящиеся в ведении промышленных предприятий.
По принадлежности основные фонды подразделяются на собственные и арендованные.
Основные производственные фонды в зависимости от степени их воздействия на предмет труда разделяют на активные и пассивные.
К активным относятся фонды, которые в процессе производства непосредственно воздействуют на предмет труда, видоизменяя его (машины и оборудования, измерительные и регулировочные приборы, транспортные средства).
Все остальные основные фонды можно отнести к пассивным, так как непосредственно не воздействуют на предмет труда, а создают необходимые условия для нормального протекания производственного процесса (здания, сооружения и др.).
Износ основных фондов.
Износ – процесс постепенной потери любым искусственно созданным объектом функциональных качеств, связанных с его эксплуатацией и/или моральным старением. Износ отражает потерю потребительских свойств объекта и соответствующее уменьшение его стоимости. Износ не применим к таким объектам как земельные участки и объекты природопользования. Различают два вида износа – физический и моральный.
Физический износ - постепенная утрата основными фондами своей первоначальной потребительной стоимости, происходящая не только в процессе их функционирования, но и при их бездействии (разрушение от внешних воздействий, атмосферного влияния, коррозии). Физический износ происходит неравномерно даже по одинаковым элементам основных фондов. При полном износе действующие фонды ликвидируются и заменяются новыми (капитальное строительство или текущая замена изношенных основных фондов). Частичный износ возмещается путем ремонта.
Моральный износ – это уменьшение стоимости машин и оборудования под влиянием сокращения затрат на их воспроизводство, вследствие удешевления их воспроизводства в современных условиях (моральный износ первой формы); в результате внедрения новых, более прогрессивных и экономически эффективных машин и оборудования (моральный износ второй формы).
Оценка морального износа первой формы может быть определена как разность между первоначальной и восстановительной стоимостью основных фондов, т.е.:
где ФI - величина морального износа первой формы, руб.; Фпер. - первоначальная стоимость основных фондов, руб.; Фвосст. - восстановительная стоимость основных фондов, руб.
Оценка морального износа второй формы осуществляется путем сравнения приведенных затрат при использовании устаревших и новых основных фондов. Для этого используется формула:
где ФII - величина морального износа второй формы и расчете на годовой вы пуск продукции, руб.; Фс - первоначальная (восстановительная) стоимость старых основных фондов, руб.; Фн - первоначальная стоимость новых основных фондов аналогичного назначения, руб.; Eн - нормативный коэффициент экономической эффективности; Сс - часть себестоимости годового объема готовой продукции на величину которой оказывают влияние старые основные фонды, руб.; Сн - часть себестоимости годового объема готовой продукции, на величину которой оказывают влияние новые основные фонды, руб.
Амортизация основных фондов.
Амортизация основных фондов – это объективный процесс постепенного перенесения стоимости основных фондов по мере их износа на себестоимость производимой с их помощью продукции. Амортизация осуществляется в целях накопления средств для полного восстановления основных фондов.
Амортизационные отчисления – это часть стоимости основных фондов, включаемая в себестоимость продукции за определенный период времени. Амортизационные отчисления производятся только до полного переноса стоимости основных фондов на себестоимость продукции. При расчете амортизационных отчислений используется норма амортизации.
Норма амортизации – это установленный в процентах от стоимости размер амортизации за определенный период времени по конкретному виду основных фондов.
Теоретически норма амортизации должна рассчитываться по формуле:
,
На – годовая норма амортизации, %; Фп – первоначальная (восстановительная) стоимость основных фондов, р.; Фл – ликвидационная стоимость основных фондов, р.; Тп – срок полезного использования (или амортизационный период), лет.
Методы начисления амортизации: метод равномерного (прямолинейного) списания стоимости, метод начисления амортизации пропорционально объему выполненных работ, метод списания стоимости по сумме чисел (кумулятивный метод), метод уменьшаемого остатка.
Линейный способ амортизации: годовая сумма амортизационных отчислений определяется исходя из первоначальной стоимости или текущей стоимости объекта основных средств и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного использования данного объекта. В этом случае годовая сумма амортизационных отчислений составит:
Аr = На x Ц / 100%,
На - годовая норма амортизационных отчислений, %;
Ц - балансовая стоимость объекта основных средств, тыс. руб.
Достоинства линейного способа - равномерность поступления отчислений в амортизационный фонд, стабильность и пропорциональность в отнесении на себестоимость выпускаемой продукции, простота и высокая точность расчетов.
Способ списания стоимости пропорционально объему выполненных работ: начисление амортизации производится исходя из натурального показателя объема продукции (работ) в отчетном периоде и соотношения первоначальной стоимости объекта основных средств и предполагаемого объема продукции (работ) за весь срок полезного использования объекта основных средств:
Аг = Qi x (Ц / Qn),
где Qi - объем произведенной продукции в i-м году продукции в стоимостном выражении; Ц - первоначальная стоимость объекта основных средств; Qn - предполагаемый объем производства продукции за весь срок полезного использования в стоимостном выражении.
Способ списания стоимости по сумме чисел лет срока полезного использования: годовая сумма амортизационных отчислений определяется исходя из первоначальной стоимости объекта основных средств и годового соотношения, где в числителе - число лет, остающихся до конца срока службы объекта, а в знаменателе - сумма чисел лет срока службы объекта. Зависимость суммы чисел лет срока полезного использования объекта (S) от предполагаемого срока службы объекта (N) рассчитывается по формуле:
S = N x (N + 1) / 2.
Способ уменьшаемого остатка: годовая сумма начисленной амортизации рассчитывается исходя из определяемой на начало отчетного года недоамортизированной стоимости и нормы амортизации, исчисленной исходя из срока полезного использования объекта и коэффициента ускорения, принятого организацией. Сумма амортизационных отчислений в i-м году по данному способу составит:
Аi = (Цi - Аi - 1) x На,
Цi - остаточная стоимость объекта; Аi - сумма амортизационных отчислений в i-м году; На - норма амортизации.
Показатели использования основных фондов: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, коэффициент сменности, коэффициент загрузки оборудования.
Фондоотдача – это основной обобщающий показатель эффективности использования основных фондов. Отражает объем продукции (валовой, товарной или реализованной), приходящийся на один рубль основных фондов.
ТП
– объем товарной продукции, р.; В –
выручка от реализации продукции
(реализованная продукция), р.;
–
среднегодовая стоимость основных
фондов, р.
Фондоемкость – показатель, обратный фондоотдаче. Показывает, какая величина основных фондов приходится на рубль выпущенной (валовой, товарной или реализованной) продукции.
Фондовооруженность – показатель оснащенности основными производственными фондами (показывает стоимость основных производственных фондов, которая приходится на одного работника):
Чппп – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала.
Коэффициент сменности работы оборудования показывает, во сколько смен в среднем работает каждая единица оборудования. Рассчитывается по формуле:
MC 1, MC 2, МС З — сумма фактически отработанных машино-смен за сутки;
N ycт — общее количество установленного оборудования.
Повышение коэффициента сменности работы оборудования способствует росту объемов производства продукции и более эффективному использованию основных фондов.
Коэффициент загрузки оборудования характеризует использование оборудования во времени. Устанавливается он для всего парка машин, находящихся в основном производстве.
Коэффициент загрузки = трудоемкость изготовления всех изделий на данном виде оборудования / фонд времени его работы.
Оборотные средства предприятия. Состав, классификация оборотных средств.
Оборотные средства определяются как совокупность средств предприятия, вложенных в оборотные фонды и фонды обращения, обслуживающие непрерывный процесс производственной и коммерческой деятельности и полностью потребляемых в течение одного производственного цикла.
В состав оборотных средств входят:
производственные запасы (сырье и основные материалы, покупные полуфабрикаты, вспомогательные материалы, топливо, запасные части)
Сырье является продукцией добывающих отраслей. Материалы представляют собой продукцию, уже прошедшую определенную обработку. Материалы подразделяются на основные и вспомогательные. Основные – это материалы, которые непосредственно входят в состав изготовляемого продукта (металл, ткани). Вспомогательные – это материалы, необходимые для обеспечения нормального производственного процесса. Сами они в состав готового продукта не входят (смазка, реагенты). Полуфабрикаты – продукты, законченные переработкой на одном переделе и передаваемые для обработки на другой передел;
незавершенное производство (продукция /работы, не прошедшая всех стадий, предусмотренных технологическим процессом, а также изделия неукомплектованные, не прошедшие испытания и техническую приемку);
расходы будущих периодов (расходы данного периода, подлежащие погашению за счет себестоимости последующих периодов);
готовая продукция на складах (полностью законченные готовые изделия или полуфабрикаты, поступившие на склад предприятия);
продукция отгруженная;
дебиторская задолженность (деньги, которые физические или юридические лица задолжали за поставку товаров, услуг или сырья);
денежные средства, находящиеся в кассе предприятия и на счетах в банке.
Факторы, повышающие эффективность использования оборотных средств.
Эффективность использования оборотных средств зависит от многих факторов. Среди них можно выделить внешние и внутренние факторы.
К внешним факторам относятся: общая экономическая ситуация, особенности налогового законодательства, условия получения кредитов и процентные ставки по ним, возможность целевого финансирования, участие в программах, финансируемых из бюджета. Учитывая эти и другие факторы, предприятие может использовать внутренние резервы рационализации движения оборотных средств.
Повышение эффективности использования оборотных средств обеспечивается ускорением их оборачиваемости на всех стадиях кругооборота.
Значительные резервы повышения эффективности использования оборотных средств заложены непосредственно в самом предприятии. В сфере производства это относится, прежде всего, к производственным запасам. Запасы играют важную роль в обеспечении непрерывности процесса производства, но в то же время они представляют ту часть средств производства, которая временно не участвует в производственном процессе. Основные пути сокращения производственных запасов сводятся к их рациональному использованию; ликвидации сверхнормативных запасов материалов; совершенствованию нормирования; улучшению организации снабжения, оптимального выбора поставщиков, налаженной работы транспорта.
Сокращение времени пребывания оборотных средств в незавершенном производстве достигается путем совершенствования организации производства, улучшения применяемых техники и технологии, совершенствования использования основных фондов, прежде всего их активной части, экономии по всем стадиям движения оборотных средств.
В сфере обращения оборотные средства не участвуют в создании нового продукта, а лишь обеспечивают его доведение до потребителя. Излишнее отвлечение средств в сферу обращения – отрицательное явление. Важнейшими предпосылками сокращения вложений оборотных средств в сферу обращения являются рациональная организация сбыта готовой продукции, применение прогрессивных форм расчетов, своевременное оформление документации и ускорение ее движения, соблюдение договорной и платежной дисциплины.
Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы и таким образом увеличить объем производства без дополнительных финансовых ресурсов, а высвобождающиеся средства использовать в соответствии с потребностями предприятия.
4 Организационная культура.
Характеристика организационной культуры как интегрального фактора управления персоналом.
ОК осуществляет регуляцию трудового поведения таким образом, чтобы обеспечивалось достижение целей организации и реализация интересов работников. Сильная и прогрессивная ОК освобождает менеджеров от необходимости текущего контроля и позволяет им сосредоточиться на управлении по отклонениям и решении стратегических задач.
ОК - это устойчивый комплекс коллективных базовых представлений, ценностей, норм и правил поведения, разделяемых членами организации и реализуемых в общении и взаимодействии с руководителями, коллегами и подчиненными, а также с клиентами организации.
Свойства ОК:
1. Коллективность. Выработка организационной культуры является прерогативой
коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;
2. Эмоциональность. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;
3. Историчность. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация
постоянна и существует в течение продолжительного периода времени;
4. Динамичность. Несмотря кажущуюся стабильность, ОК претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают новую форму.
ОК следует разграничивать с корпоративной культурой по критерию организационно-правового статуса. ОК предприятий, входящих в корпорацию, включает наряду с общими, корпоративными образцами, особенные, присущие только данному предприятию культуральные образцы.
Адаптивная, интегративная и регулятивная функции организационной культуры.
Адаптивная функция помогает решить проблемы выживания организации в окружающей среде. Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке, способов и методов решения новых задач. Внутренняя адаптация облегчает взаимное приспособление людей в организации друг к другу, то есть позволяет новым сотрудникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.
Интегративная функция связана с установлением и поддержанием эффективных отношений сотрудничества и солидарности между членами организации. Процесс внутренней интеграции зачастую начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам, так и к организации в целом, и завершается объединением людей, формированием у них чувства принадлежности к организации, идентификации с ней, гордости.
Регулятивная функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений в организации, контактов с внешней средой посредством социальных санкций со стороны коллег, а не только начальников, что уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.
Целеполагающая функция устанавливает главные цели деятельности организации и её персонала, их миссию, социальное предназначение, смысл существования данной организации.
Основные компоненты структуры организационной культуры: базовые социальные представления, ценности и нормы.
Культуру можно представить как сложную систему, имеющую следующие
структуры: ценностно-нормативную, организационную структуру, структуру коммуникаций, структуру социально-психологических отношений, игровую (мифологическую) структуру, структуру внешней идентификации (фирменного стиля).
Ценностно-нормативная структура:
• основные ценности, разделяемые в организации;
• корпоративные традиции, ритуалы;
• корпоративные нормы и правила (взаимоотношения с клиентами).
Организационная структура:
• формальная и неформальная организационная структура;
• структура власти и лидерства;
• нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;
• традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).
Структура коммуникаций:
• структура формализованных и неформальных информационных потоков;
• качество коммуникации: потеря и преобразование информации;
• направленные действия по «внутреннему PR».
Структура социально-психологических отношений:
• структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;
• система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);
• внутренняя позиционность и конфликтность;
• отношение к руководителям организации (авторитетность).
Игровая (мифологическая) структура:
• корпоративная история;
• мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях;
• «игры, в которые играют сотрудники и боссы».
Структура внешней идентификации (фирменного стиля):
• имидж организации – образ, который направленно транслируется клиенту;
• имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;
• восприятие компании и ее продукции в обществе;
• рекламные атрибуты: логотип, слоган.
Уровни ОК:
Символический, или поверхностный уровень норм и правил поведения, которые поддаются внешнему наблюдению и проявляются в общепринятой лексике, стиле одежды, оборудовании рабочих мест, интерьере учебных помещений и других артефактах. Символ представляет собой знак, образ, норму поведения, ритуал, обычай, которым члены организации придают особый смысл.
Аксиологический уровень включает ценности, разделяемые в организации: ценности учебы или её имитации, научной деятельности или принадлежности к научному сообществу, здоровья, досугового общения.
Глубинный уровень базовых представлений: о смысле жизни вообще
В зависимости от распределения среди сотрудников тех или иных по содержанию ценностей в культуральном комплексе организации выделяются:
– доминирующая культура, образцы которой разделяются и реализуются большинством персонала;
– субкультуры, отклоняющиеся по каким-то параметрам от доминирующей культуры;
– контркультуры, противодействующие доминирующей культуре.
Признаки сильной и слабой культуры.
Сила организационной культуры определяется тремя основными параметрами:
количеством ценностей, разделяемых сотрудниками, или «толщина» культуры;
степенью разделяемости ее ценностей служащими;
ясностью и непротиворечивостью, согласованностью приоритетов культуры.
Сильная культура характеризуется четким определением приоритетов и оказывает большее влияние на поведение членов организации. Ценности такой культуры не только понимаются, но одобряются и реализуются большинством членов организации. В результате – противоречия между декларированной и реальной организационными культурами отсутствуют. Основные представления для членов организации бесспорны, и они четко знают, какому поведению должны следовать. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения.
Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. Приоритет имеют краткосрочные цели, долгосрочные цели либо отсутствуют, либо незначимы для членов организации. Применительно к органам государственной власти признаками слабой организационной культуры являются излишняя регламентация, большое количество инструкций, направленность поведения индивида на внешние стимулы (например, указания руководства).
Технология модернизации организационной культуры как комплекс методов приведения организационной культуры в соответствие с современными требованиями.
Методы укрепления оргкультуры:
Поведение руководителей. Четко выделяя ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают своим работникам на приоритеты их деятельности.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (глубина кризиса может потребовать усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере)
Моделирование ролей, обучение и тренировка работников (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли; руководитель сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения)
Критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе (то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации)
Система стимулирования (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности) Критерии отбора в организацию (один из основных способов поддержания культуры в организации) Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.
Методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее укрепления. Главными из них являются:
изменение объектов и предметов внимания менеджеров;
изменение стиля управления конфликтом или кризисом;
перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;
перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры членов организации;
изменение организационной символики и «обрядности».