Контроль в системе управления.

Понятие контроля и его основные задачи. Требования: стратегическая направленность, ориентация на конечные результаты, своевременность, простота, экономичность, гибкость. Оцениваемые параметры: финансовые и другие результаты, исполнительская деятельность работников. Понятие эффективности ситуационного управления. Основные этапы контрольного процесса. Типология контроля. Внутренняя и внешняя формы контроля. Метод постоянного непосредственного визуального контроля. Метод измерения и оценки результатов. Метод требования отчёта. Запланированные и незапланированные механизмы контроля. Контроль исполнения документов (контроль сроков и качества исполнения). Технология контроля исполнения документов.

Конкретно по методам ничего нет, поэтому взяла общий материал из учебника Огаркова.

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах:

• как функцию управления или элемент управления эко­номикой;

• как целенаправленную деятельность;

• как систему орга­нов, осуществляющих контроль.

Но при этом необходимо учиты­вать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в управлении.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Рис. 12.1. Соотношение объекта, субъектов, инструментов и предметов контроля

Предметами контроля являются процессы, проходящие в ор­ганизации, или ее элементы.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры, от­делы контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля – на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколько задач:

• предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации;

• предупредительная подготовка к реакции на их действие;

• выявление направлений и глубины каких-либо тенденций в развитии организации;

• своевременное выявление фактических негативных тенденций и явлений и выработка мер по их устранению;

• оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени;

• нейтрализация фактора неопределенности;

• поддержание успеха.

Характеристики эффективного контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последст­вия, ее необходимо периодически оценивать. Параметрами такой оценки могут быть:

• выполнение задач контроля – контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

• спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

• представляет ли система контроля менеджерам информа­цию, на основе которой можно действовать в разумных времен­ных рамках;

• экономичность контроля – следует оценить расходы, свя­занные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

• эффект влияния на людей – необходимо выяснить, вызыва­ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повыше­ния эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

• избегать чрезмерного контроля;

• вознаграждать за достижение стандартов.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности. Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля:

• конкретизация оценочных нормативов (стандартов);

• сопоставление фактических результатов с нормативами;

• выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.

Первый этап. Стандарты (оценочные нормативы) – это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений (рис. 12.3). Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю.

Рис. 12.3. Варианты измерения допустимых отклонений

Третий этап. На данном этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Допустимые действия третьего этапа контрольных мероприятий

Рис. 12.5. Расширенная схема процесса контроля с учетом принципа обратной связи

Известно чрезвычайно много видов управленческого контроля. Их классификация возможна по многим основаниям:

• по времени осуществления контрольных действий – предварительный, текущий, итоговый (последующий) контроль;

• по временной направленности контроля – стратегический, тактический, операционный контроль;

• по масштабу – всеобщий, коллегиальный и индивидуальный (вопрос справедливости) контроль;

• по иерархичности объектов контроля – контроль системы объектов в целом (всей организации), контроль подсистем системы объектов, контроль отдельных объектов;

• по степени открытости – открытый, полуоткрытый, скрытый контроль;

• по возможности дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль;

• по характеру контрольных мероприятий – плановый и внезапный контроль;

• по источнику данных контроля – документальный, фактический, автоматизированный контроль;

• по характеру отношения к объекту – направляющий и фильтрующий (этапный) контроль;

• по принимаемому решению – активный и пассивный контроль;

• по методике проведения – формализованный и визуальный контроль;

• по способу взаимоотношений работников – односторонний (функционально-принуди­тельный), взаимный (двусторонний или многосторон­ний) контроль;

• по характеру взаимоотношений контро­лирующего и контролируемого работников – контроль, обусловленный отношениями подчиненности (формальный) и контроль, не обусловленный отношениями подчиненности (неформальный);

• по этапу получения информации – первичный и сводный контроль;

• по объекту контроля – контроль предмета труда, контроль за средствами производства, технологический контроль, информационный контроль, экологический контроль и т. д.;

• по величине (сложности) объекта контроля – тематический и комплексный контроль;

• по стадии производственного процесса – входной контроль, операционный, контроль хранения, контроль транспортировки, контроль готовой продукции и т. д.;

• по исполнителю – самоконтроль, управленческий контроль, государственный контроль, международный контроль, контроль силами органов местного самоуправления, партийный контроль, врачебный контроль, этический, религиозный и т. д.;

• по режиму – усиленный контроль, нормальный (в облегченном режиме) контроль;

• по пространственному аспекту – входной, процессный, выходной контроль;

• по полноте охвата объекта контроля – сплошной (тотальный) контроль и несплошной (выборочный) контроль;

• по периодичности проведения контроль­ных мероприятий – систематический, периодический и эпизодический контроль;

• по степени механизации – ручной, механизированный, компьютеризированный, технологизированный и т. д.;

• по способу получения и обработки информации – статистический, расчетно-аналитический, регистрационный контроль;

• по степени мотивационной значимости – жесткий и мягкий, констатирующий и делающий выводы, карательный и носящий характер помощи;

• по фазе воспроизводственного цикла – контроль снабженческо-заготовительной деятельности, контроль производственной деятельности, контроль финансово-сбытовой деятельности;

• по функциональной направленности – администраторский, финансово-экономический, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации;

• по направленности на сферу организации – внешний (осу­щест-вляемый внешними по отноше­нию к организации субъектами управ­ления (органы государства, контр­агенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, обществен­ность) и внутренний (осуществляемый субъектами самой организации (собственники, админис­трация, персонал) и т. д.

На микроорганизационном уровне, т. е. на уровне управ­ления социально-экономической единицей, наиболее известен и заметен внутренний контроль, от эффективности которого зависит эффективность функционирова­ния организации в целом.

Прежде чем классифицировать внутренний контроль, необходимо дать определение субъекта, объекта внутреннего контроля и его предмета.

Объект внутреннего контроля ор­ганизации – это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воз­действие. Объекты внутреннего кон­троля организации:

• человеческие, финансовые, материальные, немате­риальные и информационные ресур­сы организации;

• средства и системы информатизации;

• технические сред­ства и системы охраны и защиты мате­риальных и информационных ресур­сов;

• управленческие решения;

• про­цессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней ка­кое-либо отношение;

• результаты функционирования организации;

• ас­пекты времени.

Объекты внутреннего контроля вы­бираются в соответствии с его целями.

Предметом внутреннего контроля является наличие, состояние и (или) действие управляемого звена систе­мы управления организацией. Какие-либо материальные ресурсы органи­зации – это объекты внутреннего контроля; фактическое наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования – это предме­ты внутреннего контроля.

Субъект внутреннего контроля организации – это работник или уча­стник (владелец) организации, совер­шающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основа­нии соответствующих прав. Имея большой диапазон воздействия на организацию, конт­роль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Если член ревизионной комиссии не является участником или работни­ком данной организации, он считает­ся субъектом внутреннего контроля в период исполнения соответствующих обязанностей.

Внутренний контроль организа­ции – это осуществление субъекта­ми организации, наделенными соот­ветствующими полномочиями (субъ­екты внутреннего контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их уп­равлением, следующих действий:

• определение фактического состоя­ния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

• сравнение фактических данных с тре­буемыми, т. е. с базой для сравнения, принятой в организации, заданной извне либо основанной на рацио­нальности;

• оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, и степени их влияния на аспекты функ­ционирования организации;

• выявление причин данных отклоне­ний.

Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возмож­ности принятия последующих эффективных ре­шений. К функциям внутреннего контроля относят¹:

• оперативную;

• за­щитную;

• упорядочивающую;

• превентивную;

• информативную;

• коммуникативную.

Создание эффективной системы внутреннего контроля в современной организации позво­лит:

• обеспечить эффективное функциони­рование, устойчивость и максималь­ное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях многоплановой конкуренции;

• сохранить и эффективно использо­вать ресурсы и потенциалы (возмож­ности) организации;

• своевременно выявлять и минимизи­ровать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управле­нии организацией;

• сформировать адекватную современ­ным перманентно меняющимся усло­виям хозяйствования систему инфор­мационного обеспечения всех уров­ней управления, позволяющую свое­временно адаптировать функциони­рование организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

• обеспечить более эффективную, сла­женную и четкую работу структурных подразделений организации.

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Совокупность методов управленческого контроля достаточно обширна и во многом заимствует методы, используемые при выполнении прочих функций менеджмента:

• методы сбора и анализа информации применяются при выполнении функции анализа (опрос, интервьюирование, эксперимент, наблюдение, анкетирование и проч.);

• методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т. д.;

• методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа относительных показателей, методы составления смет и т. д.;

• ревизия и аудиторские проверки;

• методы контроллинга и проч.

Возможно классифицировать методы контроля по видам самого контроля, как-то: методы тотального контроля, методы экологического контроля, методы контроля за качеством готовой продукции, методы государственного контроля и т. д.

В. В. Бурцев предлагает совокупность методов внутреннего контроля (как способов достижения цели)²:

• общенаучные методические приемы исследования объектов контроля (анализ, синтез, индукция, дедук­ция, аналогия, моделирование, абст­рагирование, редукция, экспери­мент и др.);

• собственные эмпирические методи­ческие приемы (инвентаризация, контрольные замеры работ, кон­трольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставле­ния однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различ­ных видов, логическая проверка, ска­нирование, письменный и устный оп­росы и др.);

• специфические приемы смежных экономических наук (приемы эконо­мического анализа, экономико-мате­матические методы, методы теории вероятностей и математической ста­тистики).

Достаточно жесткая привязка управленческого контроля к процессам планирования делает возможным использование методов планирования: балансовые методы, методы нормирования, математико-статистические методы, метод сетевого планирования и т. д.

Основным способом проверки выполнения поруче­ния является отчетность. Отчетность по отношению к вышестоящему уровню управления можно рассматривать как функцию информирования, уведомле­ния о выполнении поручения.

Отчетность применима практически на всех уровнях управ­ления. Бухгалтерская и статистическая отчетность организации перед государственными органами является обязательной фор­мой, регламентируемой нормативными актами.

Каждый уровень управления, в том числе по административ­ной функции, устанавливает для подот­четных подразделений и работников конкретные показатели, по которым осуществляется проверка и оценка их деятельности. При этом отчетность можно рассматривать как метод автоматизации контроля.

При внедрении отчетности необходимо обращать внимание на то, чтобы не перегружать подчиненные уровни управления под­готовкой избыточных данных, а также данных, которые можно получить из уже действующих систем учета. Следует помнить: «Чем лучше работа, тем короче она может быть доложена».

Использование любых из перечисленных методов контроля будет эффективнее при соблюдении ряда положений:

• соответ­ствие контролируемому виду деятельности (предмету контроля);

• минимизация числа контрольных процедур;

• включенность контрольных процедур в план работы заранее;

• выверенность процедур;

• учет и соблюдение системности контрольных процедур;

• учет себестоимости процедур;

• подконтрольность контрольных процедур и проч.

Контроль исполнения документов

Контроль за исполнением документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления, целью которой является содействие своевременному и качественному исполнению документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников.

Различают:

• контроль по существу решения вопроса, выполнения поручения;

• контроль за сроками исполнения задания.

Контроль по существу выполнения поручения, решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченные лица. Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.

Контроль за сроками исполнения документов осуществляется в крупной организации подразделением или группой контроля, входящей в службу документационного обеспечения управления (ДОУ), в небольшой организации – секретариатом или секретарем. Контроль за сроками исполнения документов можно разделить на текущий и предупредительный.

В ГОСТе Р 51141-98 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения" закреплено следующее определение: "Контроль исполнения документов – это совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документов". При этом основными задачами группы контроля исполнения (сотрудника, осуществляющего контроль) являются:

• отслеживание хода и фиксация фактического исполнения входящих, исходящих и внутренних документов, имеющих важное значение, зафиксированных указаний руководства;

• обобщение сведений, получаемых в ходе отслеживания процесса и результатов исполнения, доведения этих сведений до руководства в удобном формализованном виде;

• выработка предложений по ускорению документопотоков и укреплению исполнительской дисциплины.

Контроль (за сроками) исполнения документов включает в себя несколько последовательных этапов (технология контроля исполнения документов):

• постановку документов на контроль;

• проверку своевременности доведения документов до конкретных исполнителей;

• предварительную проверку и регулирование хода исполнения;

• снятие документов с контроля;

• учет и обобщение хода и результатов исполнения документов.

Начало операций по контролю, то есть постановка документов на контроль, совпадает с моментом регистрации поступивших или созданных в организации документов. Если документ имеет конкретную дату исполнения, указанную в тексте, или документ входит в перечень документов с типовыми сроками исполнения, его имеет право ставить на контроль служба ДОУ сразу при регистрации. Входящие документы с индивидуальными сроками исполнения ставятся на контроль после рассмотрения их руководителем, который в своей резолюции определяет конкретный срок.

Во время постановки документа на контроль, на его верхнем поле проставляется отметка о контроле. Такая же отметка проставляется в регистрационной форме.

Для документов, содержащих сложное задание, могут быть установлены длительные сроки исполнения (несколько месяцев, полгода, год). В таком случае необходимо разделить на этапы и контролировать выполнение задания поэтапно.

Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю (исполнителям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя.

В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения, результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители.

Снятие документа с контроля осуществляет руководитель, установивший контроль, или по его поручению служба ДОУ, снятие документа с контроля оформляется отметкой об исполнении документа и направлении его в дело.

Документ считается исполненным и снимается с контроля после фактического выполнения поручений по существу, документированного подтверждения исполнения и сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам или если в представленных по нему материалах о выполнении не дано дополнительных поручений и материалы не возвращены на доработку. Передача документов на исполнение другим сотрудникам не является основанием для снятия их с контроля или переноса сроков исполнения. Если контрольная служба устанавливает, что содержание, форма и процедура исполнения не соответствует заданию, она должна быть вправе вернуть документ на доработку без продления сроков исполнения.

Данные о ходе и результатах контроля за исполнением документов должны учитываться и периодически обобщаться, то есть анализироваться. Как правило, сведения о состоянии исполнительской дисциплины обобщаются ежемесячно и представляются в виде сводок со структурой, закрепленной в организации.

На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.

Понятие конкуренции и ее виды.

Конкуренция. Типы конкурентного поведения. Виды конкуренции. Признаки совершенной конкуренции. Спрос и предложение фирмы в условиях совершенной конкуренции. Объем выпуска и реализации в условиях совершенной конкуренции. Методы конкурентной борьбы. Несовершенная конкуренция. Монополия. Монополистическая конкуренция. Олигополия.

Конкуренция - это исходная категория, характеризующая сущность рыночной экономики. Имеется несколько определений этого понятия. Приведем некоторые из них:

1. Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке (Закон о конкуренции на товарных рынках).

Соответственно, конкуренция на рынке финансовых услуг - состязательность между финансовыми организациями, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждой из них односторонне воздействовать на общие условия предоставления финансовых услуг на рынке финансовых услуг (Закон о конкуренции на финансовых рынках).

Такое определение конкуренции предполагает, что:

• участниками рынка являются только хозяйствующие субъекты (предприятия, организации);

• конкуренция присуща только совершенному рынку.

Ни то, ни другое не является обоснованным, так как:

• важнейшую роль в конкуренции играет рынок потребительских товаров (услуг), где активными участниками рынка на стороне покупателей выступают различные социальные группы населения;

• наиболее интенсивная конкуренция реально имеет место в условиях достаточно "широкой" олигополии.

2. Конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Это определение предполагает только конкуренцию продавцов (предложение превышает спрос), имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики.

3. Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов (продавцы - более высокой прибыли; покупатели - более высокой полезности). Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере.

В этом неформальном определении понятие конкуренции раскрывается более содержательно, так как оно предполагает как совершенный, так и несовершенный рынок и содержит указания о характере соперничества участников рынка, целевой направленности и функциях конкуренции.

Конкуренция обуславливается правом каждого из субъектов деловых отношений на реализацию своего экономического потенциала. Это неизбежно приводит к столкновению между ними, к стремлению достичь своих целей за счет ущемления интересов других. При этом различают 3 типа конкурентного поведения:

• креативный

• приспособленческий

• обеспечивающий

При креативном поведении предприниматель осуществляет мероприятия, направленные на создание новых элементов отношений, которые обеспечивали бы преимущество над конкурентами. Например, разработка и внедрение новой продукции, новые технологии, новых способов организации производства и т.д. Главный признак креативной конкуренции – это стремление к измененнию существующей структуры спроса и предложения.

Приспособленческий тип конкуренции состоит в учете инновационных изменений в производстве у конкурентов и мероприятия упреждающих действий конкурентов. Приспособленческое поведение применяется тогда, когда предприниматель не совсем уверен в своих инновационных возможностях и поэтому стремится к копированию, возможно в более короткие сроки достижения конкурентов(пример: промышленный шпионаж). Обеспечивающее поведение основано на стремлении предпринимателя к сохранению на длительную перспективу своего положения на рынке за счет повышения качества товара, расширения ассортимента, предоставления дополнительных услуг. Этот тип поведения применяется тогда, когдда предприниматель не имеет возможности существенно изменить производственную и сбытовую программы и обладает слабым инновационным потенциалом.

При рассмотрении основных видов конкуренции применительно к рыночной структуре можно выделить четыре модели рынка:

1. чистая (совершенная) конкуренция;

2. монополистическая конкуренция;

3. олигополия

4. чистая монополия

Совершенная конкуренция - идеализированная конъюнктура рынка, при которой каждый участник рынка слишком мал для того, чтобы влиять своими действиями на рыночную цену акций. На таком рынке исключены все виды соперничества - как между продавцами, так и между покупателями.

Теоретическое понятие совершенной конкуренции является фактически отрицанием обычного для деловой практики понимания конкуренции как острого соперничества экономических агентов. Совершенная конкуренция совершенна в том смысле, что при такой организации рынка каждое предприятие сможет продать по данной рыночной цене столько продукции, сколько оно пожелает, а на уровень рыночной цены не сможет повлиять ни отдельный продавец, ни отдельный покупатель.

Совершенная конкуренция характеризуется следующими признаками:

- неограниченным числом участников рыночных отношений (большое число предприятий);

- свободным доступом к любой хозяйственной деятельности и таким же выходом из нее;

- абсолютной мобильностью материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- абсолютной информированностью рынка о норме прибыли, спросе, предложении и т.д. (осуществление принципа рационального поведения рыночных субъектов (оптимизация индивидуального благосостояния в результате прироста доходов) невозможно без наличия полной информации);

- абсолютной однородностью (стандартностью) одноименных товаров (отсутствием торговых марок и т.д.);

- невозможностью какого-либо участника конкуренции оказывать непосредственное влияние на решения, принимаемые другими участниками;

- стихийное установление цен в ходе свободной конкуренции.

В процессе свободной конкуренции на рынке формируются равновесные цены, которые господствуют над участниками рынка. Рыночные отношения всегда представлены парным отношением «продавец-покупатель». Эти отношения принимают форму взаимосвязей между производством и потреблением. В сфере обмена они проявляются как предложение и спрос.

Спрос – это количество товаров (услуг), которые покупатели могут приобрести на рынке. Размер спроса зависит от многих факторов: цен товаров; цен товаров-заменителей; денежных доходов покупателей; вкусов и предпочтений людей; потребительских ожиданий. Среди перечисленных факторов наиболее значимыми являются цены товаров и доходы покупателей. При этом в качестве определяющего фактора выступает цена товара.

Q_D = f(P) – функция спроса по цене.

Данную функцию можно изобразить в виде графика

Указанные точки на кривой спроса DD показывают конкретную комбинацию цены и количества товаров. Такую связь называют законом спроса, который гласит, что при прочих равных условиях при понижении цен покупатель приобретает больший объем товара и сокращает закупки при повышении цен на него.

Факторы спроса по-разному влияют на поведение кривой спроса DD. При изменении цены спрос либо увеличивается, либо сокращается, двигаясь по кривой DD. Влияние других факторов на спрос приводит к смещению кривой. Так, снижение доходов населения приводит к сокращению спроса, в результате кривая DD смещается вниз в положение D1D1, а повышение доходов ведет к повышению спроса, и кривая DD перемещается вверх в положение D2D2 (рис. 3).

Предложение – это количество товаров (услуг), которые продавцы могут предложить на рынке. Размер предложения зависит от следующих факторов: цен на товары; цен на товары-заменители; наличия производственных ресурсов; системы налогов и дотаций производителям; количества продавцов. При этом в качестве определяющего фактора выступают цены на предлагаемые товары (рис. 4).

Q_S = f(P) – функция предложения по цене.

Указанные точки на кривой предложения SS показывают конкретную комбинацию цены и количества товаров. Такую связь называют законом предложения, который гласит: если прочие условия остаются неизменными, то при повышении цен на товар продавец увеличивает выпуск и предложение товара и сокращает производство и предложение при их понижении. Другие факторы изменяют предложение, которое характеризуется смещением кривой предложения SS. Так, при повышении налоговых ставок на производителей предложение товара уменьшается, а кривая предложения SS смещается влево – в положение S1S1. Предоставление дотаций ведет к увеличению производства и предложения, а кривая SS смещается вправо – в положение S2S2.

Если спрос выразить через количество предлагаемых для реализации товаров и через их цену, мы получим кривую спроса, которая отражает строго определенную зависимость: чем ниже цена, тем выше спрос.

Объем выпуска и реализации в условиях совершенной конкуренции

1. Объем производства фирма будет определять, сравнивая валовой доход и валовые издержки (затраты) либо предельный доход и предельные издержки. В условиях совершенной конкуренции предельный доход равен цене единицы продукции, и фирма будет наращивать производство до того момента, когда предельные издержки станут равны предельному доходу (цене).

2. В краткосрочном периоде фирма продолжит производство даже в том случае, когда она не сможет получать прибыль, при условии, что цена окажется выше минимальных средних переменных издержек. В такой ситуации задачей фирмы станет минимизация убытков, возникших из-за снижения рыночной цены. Если цена окажется ниже минимальных средних переменных издержек, фирма предпочтет остановить производство и закрыться.

Основными методами конкурентной борьбы в современных условиях являются:

1. ценовые;

2. неценовые;

3. недобросовестные методы конкуренции.

В современных условиях помимо традиционного снижения цен к основным методам конкурентной борьбы относится и снижение затрат производства и обращения. Такой приём (снижение издержек производства, снижение себестоимости товаров) в идеале является основой долгосрочной стратегии развития любой фирмы.

Ценовая конкуренция означает, что главными методами борьбы конкурентов является цена. Ее использование основывается на различных методах и способах. В такой борьбе побеждает тот, кто добивается ниже, чем рыночная цена стоимости своей продукции. Это по сути борьба за сокращение издержек производства благодаря использованию достижений научно - технического прогресса, научной организации труда, повышения его производительности.

На конкурентном рынке неспособность некоторых предпринимателей использовать собственное экономичную технологию производства в конечном итоге означает устранение их конкурентами, которые используют более эффективные методы производства и имеют возможности немного снизить цены, что привлекает покупателей, способствует быстрой реализации товара, а следовательно, ускоряет оборот капитала.

Следует также иметь в виду, что некоторое снижение цен сохраняет для производителя норму прибыли за счет низких издержек производства. Такое снижение цен следует отличать от снижения цен ниже себестоимости, что является уже методом нечестной конкуренции.

Неценовые методы конкуренции в настоящее время являются основополагающими в рыночном механизме всех развитых стран мира. Суть их заключается в повышении качества производимых товаров, улучшенное послепродажное, допродажное обслуживание. Это означает, что в конкурентной борьбе особое внимание уделяется:

1. высокому качеству товаров (услуг);

2. надежности товаров, их безопасности. Именно на этом делается акцент в рекламе.

3. экономичности товаров (потребитель анализирует, сколько нужно платить за электроэнергию, воду, энергоносители при использовании товаров);

4. удобству в эксплуатации и обслуживании;

5. большему гарантийному сроку использования товаров;

6. лучшим экологическим характеристикам;

7. высокому качеству допродажного и послепродажного обслуживания;

8. условию обязательного (часто бесплатного обучения персонала для работы на покупаемом оборудовании);

9. условию принятия в зачет сданного старого оборудования в качестве первого взноса за новый товар;

10. нормой конкурентной борьбы в современных условиях является поставка оборудования не "под ключ", а по принципу "первая продукция — в руки", что привлекает заказчиков экономией расходов на пусконаладочные работы;

11. возрастающая скорость выполнения заказов клиентов при неизменных ценах.

Недобросовестные методы конкуренции в той или иной мере соседствуют с ценовыми и неценовыми методами, но они подвергаются как общественному осуждению, так и уголовному преследованию. К названным методам относятся:

1. промышленный шпионаж;

2. промышленная контрразведка;

3. подделка продукции конкурентов;

4. воровство товарного знака;

5. прямой обман потребителей;

6. сманивание специалистов фирм-конкурентов более высокой зарплатой;

7. подкуп должностных лиц (коррупция);

8. махинации с отчетностью фирмы с целью скрыть прибыль от налогообложения (в этом случае можно снизить цены и быть более конкурентоспособным).

Конкуренция, которая в той или иной степени связана с заметным ограничением свободного предпринимательства, называется несовершенной. Для этого вида конкуренции характерно незначительное количество фирм в каждой сфере предпринимательской деятельности, возможность какой-либо группы предпринимателей (или даже одного предпринимателя) произвольно влиять на конъюнктуру рынка. Под несовершенной конкуренцией понимается рынок, при котором не выполняется хотя бы одно из условий чистой конкуренции.

Несовершенная конкуренция в отличие от свободной, совершенной конкуренции ограничена влиянием монополий и государства. Существуют три модели несовершенной конкуренции – монополия, монополистическая конкуренция, олигополия.

Первая модель несовершенной конкуренции – монополия. Ей присущи следующие черты:

1) единственный продавец, т. е. одна фирма или отрасль является единственным производителем данного продукта или единственным поставщиком услуги;

2) нет близких заменителей. Продукт монополии уникален в том смысле, что не существует хороших или близких заменителей. С точки зрения покупателя это означает, что он должен покупать продукт у монополиста или обходиться без него, т. е. нет приемлемых альтернатив;

3) диктуемая цена: чистая монополия диктует цены или осуществляет значительный контроль над ценой;

4) заблокированное вступление: вступление в отрасль конкурентов в условиях чистой монополии ограничено непреодолимыми барьерами (патенты, монополия на источники сырья, транспортные средства и т. п.).

Монополия снижает уровень риска в процессе конкуренции.

Второй моделью несовершенной конкуренции является монополистическая конкуренция. Ее отличительные признаки:

1) существует достаточно большое число фирм, что ограничивает контроль каждой над ценой, отсутствует взаимная зависимость, и тайный сговор фактически невозможен;

2) продукты характеризуются реальными и мнимыми различиями и различающимися условиями их продажи;

3) экономическое соперничество влечет за собой и ценовую, и неценовую конкуренцию;

4) вступление в отрасль является относительно легким. Легкое вступление и массовый выход фирм вызывает тенденцию к получению ими нормальной прибыли в долговременном периоде;

5) тип продукта – дифференцированный.

Монополистическая конкуренция утверждается там, где эффективными могут быть и небольшие предприятия и особенно там, где много возможностей изменения товара.

Третья модель несовершенной конкуренции – олигополия. Ее признаки, характерные черты:

1) наличие нескольких фирм (продавцов);

2) тип продукта – стандартизированный или дифференцированный;

3) контроль над ценой: ограниченный взаимной зависимостью, значительный при тайном сговоре;

4) наличие существенных препятствий при вступлении в отрасль;

5) очень типична неценовая конкуренция (особенно при дифференциации продукта).

Олигополия получила большее распространение в отраслях, где эффективнее крупное производство и отсутствуют широкие возможности дифференциации отраслевого товара

Современная концепция управления человеческими ресурсами.

Социокультурные и экономические предпосылки социотехнического подхода к управлению персоналом на рубеже XX-ХХI веков. Товистокская школа о методах управления человеческими ресурсами. Принципы социотехнического подхода в управлении предприятием. Основные положения теории Z У.Оучи и её применение в современном менеджменте человеческих ресурсов.

В ЭТОМ ВОПРОСЕ ОЧЕНЬ МНОГО ИНФОРМАЦИИ!!! НЕ ПУГАЙТЕСЬ)

Концепция социотехнических систем была разработана сотрудниками Тавистокского Института (Лондон) во главе с Э.Тристом в результате ряда исследований, проведенных на угледобывающих предприятиях Великобритании. В дальнейшем применение социотехнической модели проектирования работы в Норвежской морской компании, на ряде предприятий General Motors, Procter & Gamble, Volvo, Saab позволило существенно повысить производительность и качество продукции, свести к минимуму отрицательные моменты, связанные с использованием технологии, в основном с использованием конвейера.

Социотехническая модель (Тавистокская школа): в данной модели основной характеристикой организации является зависимость внутригрупповых связей от технологии производства и обратная зависимость производительности от социально-психологических качеств группы. В той степени, в какой это позволяют особенности оборудования и технологического процесса, организации следует учитывать и допускать неформальное регулирование на отдельных участках. По мере развития технической базы производства эти допуски могут варьировать вплоть до исчезновения.

Социотехнический механизм лежит в основе эффективного функционирования и развития современного промышленного предприятия и изменяется под влиянием причинных событий окружающей среды Глобализация экономики, жесткая конкуренция и рыночные отношения вызывают необходимость оптимизации элементов данного механизма в рамках производственной организации XXI века Данные трансформации приводят к появлению предприятия нового типа, так называемого сетевого, которое уже стало основой экономики развитых стран мира Однако промышленные предприятия регионов России еще не готовы к формированию нового типа производственной организации, так как состояние социотехнического механизма большинства из них не отвечает требованиям постиндустриального развития оборудование устарело, персонал не достаточно квалифицирован, заработная плата низка и др Перспективное вступление России в ВТО и в связи с этим многократно возрастающие масштабы конкуренции требует оптимизации элементов социотехнического механизма современных промышленных предприятий с целью их перехода на уровень сетевого развития

Степень разработанности проблемы определяется тем значением, которое имеет понятие "социотехнический механизм" в экономической социологии Изучение данного феномена началось относительно недавно в 5060-х гг XX века в рамках тавистокской школы, и связано оно с развитием индустриальной социологии в Англии и США Представители данного направления А Райе, Э Трист обозначили организацию как соединение двух подсистем технико-технологической и социально-психологической Технико-технологическая составляющая была представлена как базовая, детерминирующая и ограничивающая деятельность социально-психологической подсистемы в организации Последняя же, в свою очередь, выполняет только функцию соединения технического и социального компонентов в промышленной организации

Продолжили изучение данного направления сторонники эстонской группы и различных версий ситуационного подхода, такие как М Хейр, Дж Вудворд, Р Дабин, Дж Томпсон Эти ученые расширили область исследования, но они по-прежнему, считали, что именно техническая подсистема определяет деятельность социальной Дж Вудорд, например, занималась изучением зависимости социальной системы предприятия от типа используемой на производстве технологии М Хейр исследовал, каким образом научно-технический прогресс, появление нового оборудования и технологий влияют на развитие технической и социальной подсистемы на предприятии Но больше всех в данной области сделал Р Дабин Он выделил четыре подсистемы предприятия, одна из которых представляет собой соединение технико-технологических компонентов, а три остальных выполняют социальные функции фиксируют дифференциацию статусов, определяют стандарты поведения работников, охватывают межличностные отношения Взаимодействие первой подсистемы с тремя остальными - лежит в основе всех его научных разработок

Отечественные исследователи (Н И Лапин, В Г Подмарков, О И Шкаратан, Р Григас, Н Ф Наумова, Б 3 Мильнер) изучали гармонизацию социальной и технической подсистем на предприятии О И Шкаратан и В Г Подмарков помимо социальной и технической выделяли экономическую подсистему и анализировали производственную организацию как соединение этих трех составляющих в рамках системы

В настоящее время в рамках формирования постиндустриального общества появляется ряд исследователей (Э Тоффлер, М Кастельс и др), которые считают, что в основе производственного процесса лежит использование новых информационных технологий, именно они на сегодняшний момент определяют эффективность предприятия и его развитие По мнению данной группы исследователей, расширение технологических возможностей предприятия способствует появлению "предприятия нового (сетевого) типа Эта форма производственной организации призвана стать основой экономики XXI века

Задача формирования предприятия нового типа, с новыми технологическими мощностями потребовала по-новому взглянуть на технико-технологические и социальные характеристики современной производственной организации. Начались новые разработки взаимодействия социального и технического компонентов предприятия Например, К О'Делл и Дж К мл Грейсон занялись социотехническим конструированием и разработали модель предприятия, в основе которой лежит взаимодействие элементов социальной и технической подсистем

Все перечисленные выше исследователи делали акцент на технической подсистеме, а социальной отводили функцию координатора

Социотехнический Системный Подход

(socio-technical systems approach) — подход к организационному проекту с применением теории систем, подчеркивающий потребность рассматривать взаимосвязь между социальными и техническими системами. Подход был разработан Тейвистокским институтом человеческих отношений в значительной степени как критический анализ обоих классических подходов к универсальным принципам организационного проекта и общей практики проектирования местоположения заводов исключительно по техническим критериям (оставлявшим социальные и психологические соображения на потом). Он подвергает сомнению предположение об "одном наилучшем способе" и предоставляет возможность организационного выбора. Технология, например, рассматривается скорее как ограничивающий, чем определяющий фактор, что позволяет учитывать альтернативные технические и социальные системы, систематизируя варианты и обеспечивая лучший выбор. Таким образом система выполняет свою "первичную задачу", оптимизируя отношения между технической эффективностью и удовлетворение человека путем выявления "наиболее соответствующего". Классическая иллюстрация подхода - анализ технических изменений в британских угольных шахтах в послевоенные годы (Трист и др., 1963). Хотя некоторые теоретики и практики находят много ценного в антиуниверсалистской и гуманистической позиции данного подхода, у него имеются также критики и скептики. На концептуальном уровне он, видимо, страдает от: предположений, связанных с теорией систем (например, материализация, системные цели); вероятности редукционистского смешения психологических и структурных уровней понимания; обвинения в основанной на консалтинге социологии менеджмента (Браун, 1967; Силверман, 1970). Таким образом, некоторые теоретики, противопоставив прямые и косвенные системы управления менеджмента, указывают, что управление и партисипация сводятся к определенным организационным проблемам и что рассмотрению подлежит, например, распределение выгод от увеличения производительности. Кроме того, исследование Мамфорда о партисипативном социотехническом проекте систем показывает некоторые проблемы сопротивления проектированию снизу вверх со стороны и управленцев, и высокопоставленных служащих, а также трудности, с которыми сталкиваются участники проекта (Мамфорд, 1980).

Социотехническое конструирование

Несмотря на сугубо академическое звучание, этот термин на деле означает не что иное, как проведение социологических экспериментов в университетских городках. Цель работы - создать систему управления для более активного вовлечения работников, повышения производительности, качества и прибыли. Можно выделить две составные части такой социотехнической системы. Первая - техническая подсистема - ориентирована на управление инвестициями и технологией. Ее задача - обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важным, чем выбор тех или иных типов оборудования. Техническая система включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки оборудования. Социальная подсистема должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.

Начнем с технической подсистемы, так как многие руководители начинают анализ работы всей компании именно с этой стороны.

Техническая подсистема

В технической подсистеме можно выделить шесть взаимосвязанных характеристик, которые можно трактовать по-разному в ходе социотехнического конструирования.

1. Функциональное назначение и концептуальные установки.

2. Организационная структура.

3. Конструирование рабочих мест и роль работников.

4. Планирование и использование площадей.

5. Профессиональная подготовка.

6. Использование финансовых средств и оборудования.

1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического конструирования, имеет четкое функциональное назначение и набор целей, или ценностных ориентиров, которые определяют особенности ее создания и работы. Работники всех уровней компании непосредственно вовлекаются в развитие этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.

Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха. Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финансовые ресурсы должны быть объединены в одно целое для достижения поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конкретным действиям, иначе положительных изменений добиться невозможно.

2. Организационная структура. Традиционные организации, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.

При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона.

В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.

Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.

Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования.

Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых различных специалистов и направить их на достижение конкретной цели.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.

Например, именно групповой принцип был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус". Другие компании также с успехом использовали такой подход для создания различных образцов популярных товаров.

Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%.

В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократические процедуры.

3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость, обеспечиваемая социотехнической организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих мест.

Принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала - т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.

Такой групповой подход получил в последние годы довольно широкое распространение в США, Так, проведенное в 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что групповой подход к организации работ приносит значительный экономический эффект и позволяет повысить производительность от 60 до 600%.

Кроме того, создание самоуправляющихся целевых команд позволяет резко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки более простой и эффективной. Число операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до нескольких десятков.

Большинство случаев повышения эффективности работы в результате использования новых методов руководства отмечаются в производственном секторе, потому что именно этот сектор испытывает наиболее сильное конкурентное давление. Однако компании, действующие в сфере услуг, также не застрахованы от конкуренции. Мы уверены, что, ориентируясь на такие ведущие организации, как "Американ Транстех" и "Ферст Нейшнэл Банк оф Чикаго", продемонстрировавшие новые успешные подходы к интеграции усилии людей и технологий, другие аналогичные компании будут достаточно предусмотрительными и проведут необходимые реформы.

4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере,

Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции. Например, на авиастроительном заводе "Макдоннел Эйркрафт" в Сент-Луисе использование такого рода "операционных центров" позволило сократить время сборки определенных типов оборудования более чем в 10 раз при использовании тех же самых инструментов. В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность труда.

5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и изобретательской деятельности.

Следует отметить, что на организационную структуру напрямую влияет уровень подготовки и компетентности работников, Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководства. Это позволяет резко сократить число уровней управления в организационной структуре. Именно такой подход используется японскими компаниями. Это позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.

6. Финансовые средства и технология. Американские компании пока не получают достаточно высокой отдачи от миллиардных инвестиций, которые были вложены в оборудование и автоматизацию информационных процессов, потому что, несмотря на эти инвестиции, производительность служащих осталась фактически на уровне конца 60-х годов. Кроме того, наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее за счет одноразовых сокращений затрат, уменьшения числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.

Можно выделить пять причин такого положения.

Во-первых, как свидетельствуют данные соответствующих исследований, только 20% повышения производительности труда в США зависят от собственно финансовых затрат. Поэтому эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем.

Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действующую производственную систему. Если же организация производства - на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.

Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно действующую систему - это все равно, что бросать деньги на ветер. Например, одна из крупных страховых компаний затратила в 1980 г, около 2 млрд. долл. на покупку информационно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых групп работников удалось сократить период ответа на жалобы клиентов с 27 дней до 2 и резко повысить качество обслуживания. К 1986 г. компании удалось увеличить объем операций на 50%, одновременно сократив число работников на 10% по сравнению с 1980 г. Этот пример подтвердил еще раз правило, что прежде чем автоматизировать работу, нужно провести рационализацию операций внутри системы.

В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже менее 15%, Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.

Примером правильного подхода к повышению производительности являются гибкие производственные системы, разработанные японцами. Основная идея использования таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все операции подряд, а использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно.

В результате они работают гораздо эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию.

Например, компания "Дженерал Моторс", вложив 600 млн. долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ должны были выполнять почти все операции. Однако мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану.

Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без экзотической автоматизации, а просто за счет создания рациональной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дженерал Моторс" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехнической системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что на 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние 6 лет можно было бы просто купить и "Тоету", и "Хонду".

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недостаточна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.

В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование используется в США не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Например, по данным одного из обследований, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.

Рассмотрение этих пяти причин недостаточно высокой отдачи инвестиций американских компаний позволяет сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся социотехническая система готова обеспечить эту эффективность.

Черты социотехнической организации:

Социальная система имеет три ключевых компонента.

1. Выбор и продвижение. В организациях, где людей и технику оценивают по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Существует два главных критерия отбора и продвижения работников в организациях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалификация и способность к обучению и 2) опыт общения и готовность к сотрудничеству, который должен позволить работать эффективно в условиях самоуправляющихся коллективов.

Продвижение по службе также основано на том, какой индивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение поставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми модели.

Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и переподготовку каждого работника социотехнические организации нового типа ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.

Принятие решений и решение проблем. В организациях нового типа оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчитывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с увеличением количества новых специальностей, освоенных работником, и ростом квалификации в их выполнении.

Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по базовой ставке.

3. Символы статуса. Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвидации барьеров между различными категориями персонала. В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим.

Все эти три компонента социальной подсистемы обеспечивают гораздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы использования "человеческого фактора" для повышения производительности и эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями, ориентированными на использование традиционных методов управления и организации производства.

Экономист Уильям Оучи (американец японского происхождения) исследовал феномен японского менеджмента (70-е гг. XX в.). Успех японских компаний он объясняет почти полным включением работника в производственную организацию, при которой начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллек- тивистским, а не индивидуальным подходом к работе и ответственности крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики во многом являются результатом системы пожизнённого найма, характерной для крупных японских компаний.

То есть обеспечивается стабильность положения работника, что идет вразрез с американским менталитетом, основными чертами которого являются любовь к личной свободе, ориентация на индивидуализм.

Гибрид японского и американского подходов был назван «идеальным типом Z», который сочетает базовую культурную приверженности индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым; нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не уста- новлено официально), текучесть кадров низкая.

Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма-неуклюже.

Оучи принадлежит работа «Теория Z: чем должен ответить амери- канский бизнес на японский вызов» (1981г.). У нее в Америке былей много критиков. Критика очень серьезная, и основной вывод из нее следующий: для успешного следования канонам японского менеджмента надо иметь как можно больше подчиненных-японцев

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию "Z", как бы допоняя тем самым идеи Макгрегора, высказанные им в виде теории "X" и теории "Y". Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложена модель организации смешанного типа с использованием достоинств как американских, так японских управленческих принципов. Она предполагает:

• долговременную (но не пожизненную) занятость;

• менее узкую специализацию руководителя;

• медленное продвижение по служебной лестнице;

• максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений);

• сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля;

• индивидуальную ответственность;

• отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работы.

Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых культур, чтобы стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации.

При этом, хотя теорию "Z" нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию "Z" управления организацией Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираяс на которые можно добиться эффективного управления.

Важный вывод или «заповедь» японского опыта управления, нашедшая отражение в «теории Z», — учет особенностей характеров работающих людей.

Идеи теории "Z" в сжатом виде сводятся к следующему:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решения;

• индивидуальная ответственность;

• медленная оценка кадров и их продвижение;

• неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о работниках.

…Каждая компания, организованная по типу «Z», имеет свои особенности. И, тем не менее, у всех компаний такого типа наблюдаются черты, которые делают их похожими на японские фирмы. Как и японские фирмы, американские компании типа «Z» имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом. Поэтому фирмы, вкладывая средства в обучение работников навыкам, необходимым для квалифицированного труда именно в этом производстве, хотят удержать их у себя как можно дольше.

Работник и сам склонен оставаться на фирме, поскольку приобретенная им квалификация в большинстве случаев может найти настоящее применение лишь в этой фирме, и нигде больше его работа не будет такой интересной и хорошо оплачиваемой. Особенности производства, обусловливающие пожизненный найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и их продвижение по службе. Здесь наблюдается некоторое видоизменение характеристик японской фирмы.

В компаниях типа «Z», как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел, выполняя самые различные функции. Это способствует получению нужной для компании квалификации и формированию условий для естественной координации между различными этапами процесса проектирования, производства и сбыта. Сотрудник, который проходит такую далеко не специализированную профессиональную подготовку, рискует тем, что все, чему он выучился, не будет иметь спроса в других фирмах. Поэтому пожизненная работа на такой фирме не содействует узкопрофессиональному росту.

Компании типа «Z», как правило, прекрасно оснащены всеми современными информационными и счетными средствами, имеют развитую систему планирования, систему управления по целям и все остальные формализованные и четкие механизмы контроля.

В компаниях типа «Z» количественные и качественные методы находятся в равновесии. Решения, безусловно, принимаются на основе полного анализа фактов, но, кроме этого, очень тщательно анализируются сами решения; «подходящие» они или нет, «вписываются» ли в систему решений фирмы. Компании со строго функциональной организацией вряд ли способны на такое тонкое понимание, и, возможно, это обусловлено тем, что в рамках одной организации многие подразделения потеряли способность к эффективной коммуникации.

В компаниях типа «Z» принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо. Коллективная форма ответственности, характерная для японских организаций, вряд ли привьется на Западе. Сохранение чувства индивидуальной ответственности имеет принципиальное значение для западного общества, но порождает напряженность в организации типа «Z». Когда группа занята выработкой согласованных решений, члены группы по существу в какой-то степени отдают свою судьбу в чужие руки. Каждый член группы уйдет с собрания, приняв ответственность за выполнение каких-либо индивидуальных заданий, сформулированных сообща членами группы. Процесс согласованной разработки решений - это процесс, в котором члены группы могут взять на себя ответственность за решение, которому они лично не отдали бы предпочтения, но которое выбрала группа в результате открытого и откровенного обсуждения. Это сочетание коллективного принятия решений с индивидуальной ответственностью требует взаимного доверия.

Эгалитарность - центральная черта организаций типа «Z». Под этим подразумевается, что каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, * без контроля, потому что он пользуется доверием. Существующее доверие еще больше подчеркивает соответствие личных и общественных целей и общую доброжелательность. Эта черта более других объясняет высокий уровень заинтересованности работой, лояльности по отношению к своей фирме и высокой производительности труда в японских фирмах, а также в организациях типа «Z».

Оучи предлагает этапы перехода к организации типа «Z»:

• изучить основные принципы организации типа «Z» и найти в ней свое место;

• критически пересмотреть «философию» своей корпорации;

• сформулировать основные принципы нового стиля управления. Вовлечь высшее руководство компании в процесс их внедрения;

• провести в жизнь новый стиль управления путем создания соответствующих организационных структур и стимулов;

• развивайте дополнительные профессиональные навыки;

• испытайте себя и систему (введите контроль, обратитесь к консультантам);

• внедрите систему аттестации и медленного продвижения;

• расширьте возможности продвижения по служебной лестнице;

• провести подготовку к внедрению нововведений на низшем уровне;

• вовлеките сотрудников в процесс принятия решений;

• способствуйте развитию комплексных, неформальных отношений.

Наем работников.

Процедура найма персонала. Трудовой кодекс РФ о понятии, структуре и процедуре заключения трудового договора (контракта). Срочный и бессрочный трудовой договор. Условия заключения выгодного трудового договора-?

Процедура найма персонала.

1. Определение потребности в кадрах.

Руководители подразделений должны спланировать прием новых сотрудников (в случаях введения новых должностей, подготовке к сезонному производству и продажам, замены сотрудников на период отпусков, больничных, при продвижении и т.д.) и заранее оповестить об этом службу персонала. В случаях непредвиденного возникновения вакансий сразу оповестить об этом службу персонала.

Руководитель подразделения согласовывает необходимость приема персонала, требования к кандидатам и форму трудового договора со своим непосредственным руководителем и директором по персоналу.

Директор по персоналу после этапа согласования начинает процесс отбора в строгом соответствии с требованиями процедуры.

2. Реклама вакансий.

Директор по персоналу определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов (временные, финансовые, технические, людские) и требований, предъявляемых к конкретной вакансии.

3. Заполнение анкет.

Каждый кандидат заполняет анкету установленной формы, которая затем передается в службу персонала для их предварительной обработки.

4. Проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов.

Служба персонала разрабатывает график проведения собеседований, согласовывает его с лицами, указанными в данном графике. Служба персонала также отвечает за информирование потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований. Представитель службы персонала ВСЕГДА присутствует в графике проведения собеседования. В график при необходимости включаются даты проведения тестирования и взятия рекомендаций.

5. Принятие решения о найме.

После принятия окончательного решения службе персонала необходимо уведомить всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, должны получить вежливый отказ в приёме на работу.

6. Оформление на работу.

После принятия решения о приеме на работу кандидата, инспектором отдела кадров оформляется необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции.

При приеме на работу вся информация в полном объеме о сотруднике фиксируется в его личном деле.

7. Испытательный срок.

Каждый вновь принятый сотрудник проходит испытательный срок, целью которого является подготовка и обучение сотрудника, введение его в должность, контроль и оценка его действий.

Таким образом, наем персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

Договор может содержать такие разделы, как:

1. Наименование сторон трудового договора.

2. Предмет договора.

3. Тип договора.

4. Вид договора.

5. Срок действия договора.

6. Сведения об установлении испытания.

7. Условия оплаты труда.

8. Режим рабочего времени и времени отдыха.

9. Обязанности работника.

10. Обязанности работодателя.

11. Особые обязанности работодателя.

12. Гарантии, предоставляемые работнику.

13. Условие об обязательном социальном страховании работника.

14. Прочие условия трудового договора.

15. Адреса и подписи сторон.

Вместе с тем в представленную структуру при необходимости могут вноситься изменения. Например, в структуру срочного трудового договора обычно включается раздел (пункт), в котором указывается причина, послужившая основанием для заключения срочного трудового договора (со ссылкой на соответствующие часть и пункт статьи 59 ТК РФ).

Особые условия, как и дополнительные условия, целесообразно отражать в структуре трудового договора в виде отдельного пункта. Если же таких условий несколько (например, помимо условия об испытании работника, в трудовой договор включено условие об обязанности работника отработать после обучения не менее определенного срока), то их целесообразно изложить по пунктам в составе отдельного раздела ("Особые условия договора"), при этом прочие условия следует излагать отдельно от особых условий.

"Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

- место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, - место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения;

- трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

- дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, - также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом;

- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

- режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);

- компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;

- условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

- условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;

- другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права".

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовая книжка; если она отсутствует в связи с ее утратой, повреждением или по иной причине, работодатель обязан по письменному заявлению лица (с указанием причины отсутствия трудовой книжки) оформить новую;

3) справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые);

4) документ об образовании;

5) военный билет (для граждан, пребывающих в запасе);

6) страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования). В случае отсутствия такового работник должен написать заявление о выдаче ему страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;

7) ИНН. В соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ (с последними изменениями и дополнениями от 1, 18,21 и 22 июля 2005 года) каждому налогоплательщику при постановке его на учет в налоговом органе (для физического лица – по месту жительства) присваивается идентификационный номер (ИНН), исключением являются физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями;

8) заявление;

9) 2 фотографии (3*4).

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе.

Трудовой договор вступает в силу, как правило, со дня его подписания работником и работодателем либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.

Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором.

Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.

Одним из обязательных условий трудового договора является его срок. Статьей 58 ТК РФ предусмотрено, что трудовые договоры могут заключаться на неопределенный срок (бессрочный трудовой договор) и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочные трудовые договоры можно заключать только в определенных законом случаях.

В соответствии со ст. 58 ТК РФ срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а именно (ч. 1 ст. 59 ТК РФ):

– на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором сохраняется место работы;

– на время выполнения временных (до двух месяцев) работ;

– для выполнения сезонных работ, когда в силу природных условий работа может производиться только в течение определенного периода (сезона);

– с лицами, направляемыми на работу за границу;

– для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности работодателя (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы), а также работ, связанных с заведомо временным (до одного года) расширением производства или объема оказываемых услуг;

– с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо определенный период или для выполнения заведомо определенной работы;

– с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в случаях, когда ее завершение не может быть определено конкретной датой;

– для выполнения работ, непосредственно связанных со стажировкой и с профессиональным обучением работника;

– в случае избрания на определенный срок в состав выборного органа или на выборную должность на оплачиваемую работу, а также поступления на работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в политических партиях и других общественных объединениях;

– с лицами, направленными органами службы занятости населения на работы временного характера и общественные работы;

– с гражданами, направленными для прохождения альтернативной гражданской службы;

– в других случаях, предусмотренных ТК РФ или иными федеральными законами.

Часть 2 ст. 59 тк рф устанавливает случаи, когда заключение трудового договора на определенный срок возможно по соглашению сторон без учета характера предстоящей работы и условий ее выполнения:

– с лицами, поступающими на работу к работодателям – субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работников которых не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания – 20 человек);

– с поступающими на работу пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ, разрешена работа исключительно временного характера;

– с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с переездом к месту работы;

– для проведения неотложных работ по предотвращению катастроф, аварий, несчастных случаев, эпидемий, эпизоотий, а также для устранения последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств;

– с лицами, избранными по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

– с творческими работниками средств массовой информации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении (экспонировании) произведений, в соответствии с перечнями работ, профессий, должностей этих работников , утверждаемыми Правительством РФ с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

– с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций, независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности;

– с лицами, обучающимися по очной форме обучения;

– с лицами, поступающими на работу по совместительству;

– в других случаях, предусмотренных ТК РФ или иными федеральными законами.

Конфликты в организации.

Понятие конфликта, объективные и субъективные причины возникновения конфликтов. Условия перерастания противоречия в конфликт. Субъекты и объекты конфликта. Типологии организационных конфликтов. Форма, структура и динамика конфликтов. Позитивные и негативные функции конфликтов. Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов. Методы управления конфликтами в работе с персоналом.

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, груп­пы или организации, которое препят­ствует или ограничивает другого уча­стника в достижении его целей.

Если наличествует противодействие, но отсутствуют негативные чувства или, наоборот, негативные эмоции переживаются, но нет противодействия, то это не конфликт, а предконфликтная ситуация. Таким образом, в качестве обязательных компонентов конфликта пред­пола-гаются негативные чувства и противо­действие субъектов, что отражено в определении А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаи­модействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно со­провождающийся негативными эмоциями»

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

• распределение ресурсов (не имеет значения ка­ких) – даже в самых крупных организациях они всегда ограниченны, люди всегда хотят полу­чить больше, а не меньше, поэтому необходимость де­лить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта;

• взаимозависимость задач – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы (например, при нарушении принципа единоначалия);

• различия в представлениях и ценностях – вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и ее ас­пекты, которые, по их мнению, благоприятны для группы или реализации личных потребностей;

• различия в манере поведения и жизненном опыте, в возрасте, уровне и специфике образования, в манере одеваться – люди могут вести себя так, как не принято в коллективе, например, агрессивно и враж­дебно, готовы оспаривать каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом;

• увеличение потребности в специалистах и зависимость руководителей от профессиональных знаний специалистов (конфликты между штатными специалистами и административно-управ­ленческим персоналом) – административный пер­сонал и специалисты рассматривают друг друга и оценивают свои роли в организации с различных позиций, например, с увеличением значения технических знаний и опыта во всех обла­стях деятельности организации роль технических специалистов все более расширяется, что приводит к обострению конфликтов между техническим и административным персоналом, но все увеличивающаяся степень сложности, специализации и конкуренции в деятельности большинства организаций приводит к тому, что конфликты между специалистами и управленцами становятся ос­новной заботой руководства при управлении поведением организации как единого це­лого;

• неудовлетворительные коммуникации – такие причины, как: неоднознач­ные критерии качества, неспособность точно определить долж­ностные обязанности и функции всех сотрудников и подраз­делений, предъявление взаимоисключающих требо­ваний к работе, плохая передача ин­формации – способны служить как причиной, так и следствием конфликта, они могут действовать как его катализатор, ме­шая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Конфликтная ситуация – ситуа­ция, в которой имеются несогласо­ванные интересы. Конфликтная ситуация пере­растает в конфликт в ре­зультате действий одного лица по ограничению возможностей дру­гого лица реализовывать свои ин­тересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необхо­димо применить силу в том или ином виде, например, физическую, юриди­ческую, моральную.

Всякий конфликт возникает только при наличии его объекта. Столкновение между индивидами или социальными группами не бывает беспочвенным, а происходит только в том случае, если его участники не могут “поделить” что-то между собой. Этим “что-то”, из-за чего субъекты конфликта вступают в противоборство, могут быть самые различные материальные и духовные ценности: собственность, власть, ресурсы, статус, идея и т.д.

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта.

Следует различать понятия “объект” и “предмет” конфликта. В общем смысле объектом конфликта можно назвать ту часть реальности, которая вовлечена во взаимодействие с субъектами конфликта. В отличие от этого предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства.

Субъекты конфликта (оппоненты, конфликтанты) - индивиды или их различные сообщества, интересы и цели которых сталкиваются, т.е. непосредственные участники конфликта.

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты (Социология организаций. Фролов С.С.):

• личностные, или психологические

• межличностные, или социально-психологические

• социальные

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне-ния членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядо-вой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руко-водством организации или подразделения), так и руководитель, кото-рый не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не иден-тифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж-дый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на-зываемый <лицом к лицу>), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно меж-личностным в том случае, если работник (как конфликтующая сто-рона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с груп-пой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объе-мы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры соци-ального контроля и давления против как <чрезмерного> усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.

Выделяют следующие типы межличностных конфликтов.

1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.

2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельнос-тью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за <неспра-ведливого> распределения заданий; между работниками, претендую-щими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д

3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нор-мативным образцам, отличающимся от групповых нормативных об-разцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его ста-тусом в организации, и т.д.

4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включаю-щей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, яв-ляется их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нель-зя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

3. Возможности нарушения целостности организации, появляю-щиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в пос-ледующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутренне-го стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации - целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Форма, структура и динамика конфликтов:

Стадии развития конфликтов:

предрасполагающая – появление условий, при которых может возникнуть столкновение: длительное бесконфликтное состояние коллектива, постоянные перегрузки и переутомление сотрудников, информационно-сенсорный голод, недостаточность условий для самореализации, стиль организации жизни и управления коллективом;

зарождение – столкновение может произойти, но может и не произойти (формы столкновения: принципиальное, столкновение из-за формы отношений, мнимое);

созревание – столкновение становится неизбежным;

осознание конфликта;

собственно конфликт;

угасание;

разрешение.

Возможны и иные подходы к выявлению стадий конфликта, например, подход Н. Тренева³. В соответствии с этим подходом, конфликт развивается по следую­щим стадиям:

I стадия – конструктивная, на которой конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как участники отно­сятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество:

• возникновение рассогласования интересов;

• обсуждение рассогласования интересов;

• поиск решений;

II стадия – игнорирования, на которой конфликт уже становится запущенным, а конструк­тивное отношение сменяется нейт­ральным – действующие лица стара­ются не замечать друг друга:

• сглаживания;

• игнорирования;

• уклонения;

III стадия – деструктивная, на которой конфликт является уже трудно разрешимым, так как он уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные:

• предупреждающих ударов;

• болевых ударов;

• поражающих ударов.

Одной из наиболее широко признанных моделей конфликта является модель Луиса Понди, который рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам.

Позитивные и негативные функции конфликтов

Основными дисфункциональными последствиями могут быть:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост теку­чести кадров и снижение производительности;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и рост непродуктив­ной конкуренции с другими группами в организации;

• отношение к другой стороне как к врагу;

• представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных;

• сворачивание взаимодействия и общения между конф­ликтую-щими сторонами;

• увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента: придание «победе» в конфликте боль­шего значения, чем решению реальной проблемы.

Основными функциональными последствиями могут быть:

• проблема может быть решена таким путем, который прием­лем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувство­вать свою причастность к ее решению;

• сво­дятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;

• стороны впослед­ствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;

• уменьшаются возможности груп­пового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Для того чтобы избежать кон­фликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходи­мо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обра­щении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный, вместо работы, за­цикливается на обиде и переживани­ях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на пере­живания по поводу пережитого по­зора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как чело­веку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в даль­нейшем не будет старать­ся работать качественно;

• не допускать панибратства в от­ношениях с подчиненными, соблю­дение субординации необходимо, ина­че станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отноше­нию ко всем сотрудникам, а это озна­чает, что руководитель должен повы­шать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудни­ков по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только ста­бильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчи­ков и нелюбимых сотрудников недо­пустимо, так как хорошо работа­ющий сотрудник с «неудобным» ха­рактером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбит­ра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное реше­ние;

• быть вне конфликта, не участ­вовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как находясь вне конфликта легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресе­кать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз ошт­рафовать уличенного в этом сотруд­ника и строго предупредить его о не­допустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотруд­ника нужно уволить, чтобы не созда­вать прецедентов; также следует по­ступать и с теми, кто привык «высту­пать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудни­ками невозможно, необходимо обя­зать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмо­ций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менедже­ры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улажи­вать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Кон­фликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной мо­жет быть более крупная организация, которая просто приказы­вает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольне­ния (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интере­сам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его воз­никновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими груп­пами.

Меры по минимизации конфлик­тов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;

• меры по формированию доверия;

• усилия по пониманию мотивов кон­фликта;

• выслушивание всех заинтересо­ванных сторон;

• поддерживание позиции равно­ценного обмена;

• деликатное обучение всех участни­ков техникам работы с конфлик­тами;

• готовность признавать ошибки;

• поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Стандартными методами-стратегиями управления (разрешения) конфликтами, достигших уровней, которые угрожают функционированию организации, являются:

• уход (уклонение) – отказ от каких-либо активных действий по разрешению конфликта или отказ от претензий;

• сглаживание – избегание точек разногласия под лозунгом «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»;

• поиск компромиссов – предполагает до­стижение компромисса и взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон под девизом «мы вам, а вы нам» или «ни вам, ни нам», путем:

• четкая формулировка требований к работе;

• использование координирующих механизмов;

• система поощрения;

• установление единых целей и формирование общих ценностей и т. п.;

• приспособление (уступка) – основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента;

• силовое давление (принуждение) – конкурентное выделение одной точки зрения за счет других, навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;

• конфронтация – открытое обсуждение, ориентированное на ре­шение проблем, конструктивную рабо­ту с разногласиями;

• сотрудничество – поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны;

• идентификация общего «врага» – вовлеченные в конфликт стороны могут разрешить существующие между ними противоре­чия, объединившись в борьбе против общего «врага»;

• ответные действия и др.

Деятельность руководителя (менеджера по персоналу) в процессе уре­гулирования конфликта имеет свою этапность:

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций. Оценить усилия и эффективность использования в деятельности руководителя по урегулированию конфликта возможно по ряду признаков⁴:

1. Проясняет интересы:

• путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

• информируя другую группу об интересах каждой группы, устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

• позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре;

• стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

• облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

• побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

• стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую вы­году;

• считается легитимным:

• не давая группам повода считать, что баланс сил склоняется в одну из сторон;

• внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

• позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

• улучшает контакты:

• стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

• облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

• устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

• позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

• позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае, если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Содержание и процедуры кадрового консалтинга.

Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом.

Кадровый консалтинг - это система мероприятий и механизмов, направленных на аудит и оптимизацию кадровой политики компаний. Основной целью кадрового консалтинга является выявление сильных и слабых сторон кадровой политики предприятия, разработка и корректировка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы компании.

Совершенствование управления персоналом – стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в Компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления Компании. Совершенствовать методы и технологии управления персоналом целесообразно при перестройке системы управления в Компании или ее структуры, а также с целью повышения эффективности отдельных направлений бизнеса, улучшения финансовых и производственных показателей организации, централизации или децентрализации менеджмента.

По каким признакам можно определить, что необходимо отлаживать систему управления персоналом - стратегию, структуру, технологии и методы работы с персоналом предприятия:

• развитие организации достигло уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе эффективной стратегии работы с персоналом организации

• численность персонала растет, а результаты работы фирмы не улучшаются

• сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы предприятия как свои собственные

• поиск и отбор персонала в Компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения "горящей" вакансии

• адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - "новички" совершают много ошибок или долго входят в курс дела

• уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или проводится в недостаточном объеме

• оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма ее изменения и управления мотивацией на предприятии

• правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели

Чтобы повысить отдачу от кадрового ресурса организации необходимо, определив стратегию управления персоналом и принципы работы с персоналом, оптимизировать структуру управления персоналом, процессы и функции управления персоналом отладить методы работы с кадрами, настроить систему мотивации и стимулирования персонала и т.д.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть различными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

• документационного обеспечения управления персоналом;

• анализа потребностей в работе с персоналом;

• оценки требований рабочих мест;

• оценки профессионально важных качеств;

• стимулирования и оплаты труда;

• планирования персонала;

• подбора и адаптации персонала;

• оценки уровня квалификации;

• обучения и развития персонала;

• оценки социально-психологического климата.

Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом

Этап III. Внедрение и сопровождение

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

• определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы управления персоналом;

• проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

• разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

• разработка ТЗ на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом;

• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом.

Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.

В результате совершенствования системы управления персоналом:

• Стратегия управления персоналом, ее цели и задачи привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.

• Внедрена автоматизированная система, позволяющая в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом.

• Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.

• Система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы организации.

• Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся фирмы.

• Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, ответственных за работу с персоналом, приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.

• Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами Компании.

• Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Краткая характеристика похода к оптимизации СУП

Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ:

Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управления персоналом);

Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;

Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).

Этап I. Оценка существующего состояния СУП

Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на основе которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.

Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) - оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификационных требований к работникам самих подразделений.

Целью проведения оценки является определение степени сформированности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом "Assessment-centre".

Оценка процессов. Технологии управления персоналом - оцениваются по следующим направлениям:

• Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью проведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлению персоналом.

• Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существенной оптимизации.

Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оценены личные качества работников.

Результат работ 1 этапа

Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:

• Общая характеристика системы управления персоналом

• Анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений

• Выполнение ключевых функций по управлению персоналом

• Характеристика Службы по работе с персоналом

• Основные недостатки, "точки роста" и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом

Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспективных специалистов, включающий в себя:

• Цели и задачи проведения оценки

• Применяемые методы

• Краткие характеристики группы

• Рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки)

• Рекомендации по обучению и развитию менеджеров

• Рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельности организации.

2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом (модель «как должно быть»)

На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – модель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ставит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.

Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня - к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития.

Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются:

Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения.

Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).

Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании.

После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.

Результат работ 2 этапа

Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:

• Схема процессов системы управления персоналом верхнего уровня;

• Согласованная и утвержденная Концепция совершенствования системы управления персоналом;

• Утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом

• Схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностных лиц);

• Матрица функций (до уровня должностных лиц);

• Инструкции по бизнес-процессам управления персоналом (регламенты);

• Положение о работе с персоналом;

• Методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управления персоналом;

• Должностные инструкции сотрудников специализированных подразделений системы управления персоналом;

• Требования к уровню сформированности менеджерских навыков руководителей различного уровня (требования к элементам квалификации);

• План обучения менеджеров различного уровня и специалистов подразделений по управлению персоналом.

2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом (реализация и сопровождение процесса изменений)

Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Субъекты. Руководители различного уровня - реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уровня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации программы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом - подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.

Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.

Объекты. Для персонала компании - реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.

Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.

Результат работ 3 этапа

• Отчет об обучении руководителей различного уровня.

• Отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом.

• Отчет об обучении персонала Компании.

• Итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании.

• План дальнейшего развития системы управления персоналом.

3. Результаты работ

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).

Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.

В самом общем виде это - новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.

Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:

• Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.

• Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.

• Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.

• Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.

• Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.

• Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.

Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура - это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.

Ситуационный анализ.

Анализ макроокружения. Анализ непосредственного окружения. Анализ внутренней среды. Методы анализа среды. Анализ будущих целей, предположений и возможностей конкурента. Анализ портфеля продукции.

Анализ макроокружения фирмы (отраслевой и конкурентный анализ)

Этот анализ включает:

• определение основных экономических характеристик, имеющих главное значение для отрасли;

• определение основных движущих сил, которые могут в будущем вызвать существенные изменения в рыночной отраслевой ситуации;

• идентификацию конкурентных сил, действующих в отрасли;

• оценку конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

• идентификацию ключевых факторов успеха в отраслевой конкуренции;

• оценку общей привлекательности отрасли в бизнесе.

Обычно к доминирующим в отрасли экономическим характеристикам относят:

• размеры рынка;

• области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

• скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли;

• число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

• число покупателей и их относительные размеры;

• превалирование передней или задней интеграции;

• легкость входа и выхода;

• степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

• уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

• влияние экономии на масштабах производства;

• критичность степени использования производственных мощностей в достижении низкоценовой эффективности производства;

• зависимость в отрасли стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

• требования к капиталу;

• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить “портрет” отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать.

Анализ ситуации компании (анализ непосредственного окружения):

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

• как хорошо работает используемая ныне стратегия?

• что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

• может ли компания конкурировать по стоимости?

• насколько сильны конкурентные позиции компании?

• какие стратегические действия создают лицо компании?

Основные ступени этого анализа:

• определение уровня пригодности современной стратегии;

• проведение SWOT-анализа;

• оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности;

• оценка относительного конкурентного статуса фирмы;

• идентификация стратегических подходов и проблем, которые фирма должна решить

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

• увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой;

• растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками;

• каковы тенденции изменения чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

• характер роста объема продаж фирмы (быстрее или медленнее, чем на рынке в целом).

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Основные задачи анализа внутренней среды составляют:

1. Корректировка стратегических целей субъекта (направления действия).

2. Разработка оптимальной стратегии для субъекта сообразно его возможностям и потенциалу (источник формирования).

3. Понимание принципиальных возможностей воздействия на внешнюю среду организации (характер использования).

4. Обнаружение стратегических разрывов.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

• производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Методы анализа среды:

1. SWOT анализ

2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

3. Модель АДЛ/ЛС

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

4. Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики».

Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность бизнеса.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

5. Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Анализ будущих целей, предположений и возможностей конкурента

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта. При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п.

Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис.

Анализ проводится по двум направлениям:

• устанавливается, что движет конкурентом;

• выясняется, что конкурент делает и может делать.

Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:

• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;

• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям:

• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется;

• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей.

Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента - профиля конкурентного поведения.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, осуществляется с помощью модели пяти сил Портера

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

1. проникновение новых конкурентов;

2. угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

3. возможности покупателей;

4. возможности поставщиков;

5. конкуренция между компаниями, уже укрепив­шимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происхо­дят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показан­ных на рисунке

Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, структуры отрасли (консолидированная или фрагментная), условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов.

По мнению Портера, компания может сама опреде­лить свои сильные и слабые стороны (в своей отрасли), анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.

Общие стратегии по Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. лидерство в снижении издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль­ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вни­мание на определенной группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном географичес­ком рынке.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей, с помoщью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

* Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

* Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

* Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, пpибыльность, темп роста рынка, степень распрoстраненности рынка в мире.

* Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

* Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

* Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

* Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

* В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

* Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Оценка персонала в технологии ассессмент-центра.

Понятие оценки персонала. Цели оценки. Требования оценки. Методы и процедуры оценки. Сравнительная эффективность методов оценки. Результаты оценки. Ограничения технологии Центров оценки. Преимущества ЦО.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценка персонала в технологии ассессмент центр позволяет выполнить сл. Цели:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Оценка персонала - процедура, осуществляемая для определения исходного состояния корпоративных, личностных, управленческих и/или профессиональных компетенций, включающая, в том числе:

• оценку потенциала сотрудника (профессиональные знания и навыки, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровье, уровень общей культуры);

• оценку результативности и эффективности сотрудника;

• оценку уровня имеющихся компетенций требуемым компетенциям.

В результате оценки мы получаем соотношение фактических и желаемых компетенций кандидата/сотрудника. И (например, для формирования кадрового резерва) делаем вывод о возможности за разумный срок развить существующие компетенции сотрудниками до необходимого уровня.

На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом, Ассессмент-центр - это самый объективный способ оценки персонала. Отличительная черта данной технологии отражается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесcмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека, необходимых для выполнения им служебных обязанностей.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

Комплексная система Assessment Center позволяет руководителям получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников/потенциальных сотрудников, оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации, получить полную информацию о кадровом потенциале организации, принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:

• отбор при приеме новых сотрудников;

• оценка и аттестация персонала;

• формирование управленческого кадрового резерва организации;

• оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.

Основные требования к ЦО:

Точное создание профилей требований

Все проводимые Ассессемент центры тщательно продумываются и хорошо подготавливаются. На основе систематического анализа реально существующих требований к рабочему месту разрабатываются критерии квалификаций, значительно влияющие на успешность работы именно на заданной должности. Для этого проводится несколько интервью, анализ работы на местах в самом предприятии. Полученные данные интегрируются и обрабатываются на основе требований к ключевым компетенциям, имеющихся в настоящем времени и предполагаемых в будущем, требований, определяемых оперативными задачами и установленных стратегическими планами, таких, как ожидания руководства компании, коллег, сотрудников, внешних и внутренних

клиентов. Далее вырабатывается профиль требований, либо профиль компетенций.

Разработка тестов и упражнений в соответствии с профилем требований

Для каждого из элементов созданных требований, отбираются соответствующие тесты и упражнения, а при необходимости разрабатываются. Основной задачей разработки процедуры Ассессмент центра является подбор именно таких методов, которые в точности отражают дейтвительные требования к рабочему месту, как по своему виду, так и по структуре. Они должны охватить эти требования в комплексе, в динамике, интегрировать уровень интелектуальных и коммуникативных способностей. При этом специальные профессиональные знания или особая квалификация, как правило, не должны становится основным условием оценки и подбора.

Использование научно обоснованных методов

Методы определения ключевых требований к должности, их реализация по квалификационным признакам в виде масштаба для оценки, как и применяемые в Ассессмент центрах тесты и опросники, соответствуют самым высоким стандартам и научным критериям качества, таким, как объективность, надежность и достоверность.

Детализированные и удобные в применении формуляры оценок

Важно, чтобы рабочий материал для Ассессмент центра был построен ясно и однозначно, чтобы он был легок в обращении. Одновременно с этим, материал должен охватывать критерии оценки как в качественных, так и в колличественных характеристиках.

Комплексная подготовка наблюдателей

Каждый из наблюдателей, проходя короткое обучение, оптимально подготавливается к решению задач, которые будут стоять перед ним во время проведения АЦ. Он получает от свою личную папку материалов к Ассессмент центру с описанием выбранной должности, с созданным профилем требований/ профилем комепетнций, с тестами, упражнениями, формулярами для обработки результатов и оценки. При этом во время проведения АЦ каждый из наблюдателей в короткой фазе инструктажа настраивается на соответсвующее упражнение и критерий для наблюдения.

Компетентная обратная связь

Обратная связь - это механизм, с помощью которого достигается цель оценки, - мотивировать сотрудника использовать полученную информацию для своего дальнейшего развития. Если эта цель останется недостижимой, реализация всей технологии Assessment Center окажется экономически невыгодной, более того, бессмысленной для организации.

Структура совокупности применяемых диагностических процедур может быть представлена следующими элементами:

• интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника;

• тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций);

• краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда проходит с использованием аудио- и видеозаписи);

• деловая игра;

• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).

Но могут быть использованы более стандартные формы оценки, применяемые в ассессмент-центре, такие как :

• Групповые упражнения. Они позволяют оценить компетенции, проявляющиеся в командной деятельности, касающиеся умения выстраивать конструктивные отношения, организовывать работу группы, налаживать эффективную коммуникацию и реализовывать свой лидерский потенциал.

• Индивидуальные задания. Позволяют наилучшим образом оценить способность участника анализировать информацию и принимать обоснованные, взвешенные решения, планировать и эффективно организовывать собственную деятельность и работу подчиненных.

• Тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, профессиональных способностей, особенностей типа личности и умения работать с информацией.

• Интервью по компетенциям (поведенческое интервью). Обычно проводится в конце центра оценки и служит для сбора дополнительной информации о каждом участнике. В ходе интервью выявляются индивидуальные особенности человека, анализируется его профессиональный и жизненный опыт с точки зрения оцениваемых компетенций. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт).

Несомненным достоинством является точность результатов Ассессмент-центра - поскольку формат оценки дает кандидату возможность проявить все многообразие своих деловых и личностных качеств. По данным Британского психологического общества Ассессмент-центр имеет наилучшую достоверность результатов среди различных методов оценки:

Метод оценки	Достоверность, %
Ассессмент центр	65-70
Поведенческое интервью	48-61
Проверка рекомендаций	23-25
Традиционное интервью	5-19

Недостатки Ассессмент – Центр:

- Ограничения, присущие отдельным методикам (тестам, деловым играм и пр.), нивелируются лишь отчасти.

- Возможность действия «эффекта проигравшего» (лица, получившие низкие оценки, могут утратить интерес к карьерному продвижению).

- Субъективность и искажения оценок наблюдателями («эффект ореола», «эффект подобия» и др.; предпочтение кандидатов, динамичных, умеющих подать себя в выгодном свете, в то время как самообладание, тактичность, вежливость, внимательность могут оцениваться отрицательно – как пассивность, неуверенность в себе).

- Дорогостоящие и трудоемкие процедуры.

Проведение оценки персонала с помощью использования технологии ассессмент-центра характеризуется не только объективностью, но и выгодностью, так как позволяет получить следующие варианты результатов:

• получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата/сотрудника;

• проверить сотрудника «в деле», то есть увидеть его реакцию на стресс, оценить коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества;

• сравнить показатели данного конкретного кандидата с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;

• существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов/сотрудников одновременно);

• сделать объективные выводы о потребностях данного кандидата/сотрудника в обучении;

• составить индивидуальный план развития каждого прошедшего испытания.

По сравнению с другими способами оценки и развития персонала ассессмент-центр имеет ряд неоспоримых преимуществ, как для компании, так и для ее сотрудников, а также потенциальных сотрудников, претендентов на вакантную позицию.

Так, для компании эти преимущества характеризуются:

• валидностью оценки индивидуального потенциала, не подверженной влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства;

• объективностью процедуры, измеряющей релевантные качества или способности всех участников, с использованием эквивалентного стандарта;

• возможностью узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

• возможностью узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

• выявлением кандидатов с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки смогут занять управленческие должности;

• возможностью использования индивидуальных результатов ассессмент-центра в целях кадрового аудита организации.

Для персонала и кандидатов на вакантные позиции преимущества ассессмент-центра определяются:

• равными возможностями для демонстрации своего потенциала к продвижению;

• возможностью выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

• составлением адекватной профессиональной самооценки на основании объективной (справедливой) оценки экспертов;

• возможностью принимать решения в отношении карьеры и жизненных целей на основании лучшей и более обширной информации.

Антикризисное управление предприятием: сущность, цель, задачи и особенности антикризисного менеджмента

Антикризисное регулирование и его основные виды. Антикризисный менеджмент. Основные структурные блоки-направления антикризисного управления предприятием. Цели и значение антикризисного управления. Подсистемы антикризисного менеджмента. Правовые основы антикризисного менеджмента. Этапы функциональной подсистемы антикризисного менеджмента. Диагностика и маркетинг. Антикризисное прогнозирование и планирование. Антикризисные управленческие решения, осуществление процедур и контроль. Принципы функционирования и свойства системы антикризисного менеджмента. Основные проблемы антикризисного менеджмента.

Антикризисное регулирование — это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Она осуществляется на мезо- и макроуровне и представляет собой систему. Регулирование может быть регламентированным законодательством и творческим.

Для антикризисного регулирования необходима база надежных данных, создание специфической методики исследований, привлечение высококвалифицированных специалистов, проведение исследований, а также разработка, принятие и осуществление мер, стабилизирующих состояние экономики. В этом направлении государственные органы осуществляют регулирование следующих видов:

• правовое — создание правовой основы антикризисного регулирования, проведение экспертизы на предмет выявления случаев фиктивного и преднамеренного банкротства;

• методическое — методическое обеспечение проведения мониторинга состояния предприятий, профилактики их банкротства, судебных процедур, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности;

• информационное — учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий;

• экономическое и административное — применение эффективных мер и методов воздействия на экономику с целью ее стабилизации;

• организационное — создание условий для цивилизованного разрешения всех споров по поводу несостоятельности должника;

• социальное — социальная защита работников предприятия-банкрота, выражающаяся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий;

• кадровое — поиск и подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятиями, повышение уровня их квалификации;

• экологическое — защита окружающей природной среды от загрязнения в результате деятельности предприятия.

С целью стабилизации экономики применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий: экономические — налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные — принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения.

Антикризисный менеджмент - это деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию фирмы, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на фирме, необходимых для преодоления угрожающей ситуации для существования фирмы .

Основные структурные блоки-направления антикризисного управления предприятием.

Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

Основная цель антикризисного управления на предприятии — анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления.

Данный механизм заключается в сканировании внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения признаков приближения кризиса, оперативной оценке и анализе финансового состояния фирмы и выявлении вероятности наступления ее несостоятельности (банкротства) с последующим внедрением экономических мер по преодолению кризисной для предприятия ситуации.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений.

- Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства, с учетом морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлений на предприятии, что позволяет быстрее и тем с меньшими потерями осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и состояний, что позволяет принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов.

- Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

- Подсистема антикризисной инвестиционной политики, которая включает в себя разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

- Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

- Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

- Подсистема финансово-экономического менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.

- Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве возможности; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Другой вариант подсистем:

В целом АМ представляет собой систему элементов схожих по содержанию с элементами системы управления предприятием в целом.

В состав этих элементов входят:

1. Целевая подсистема – совокупность стратегических и тактических целей функционирования предприятия, достижение которых обеспечивается выпуском конкурентоспособной продукции; Компоненты целевой подсистемы: повышение качества, ресурсосбережение, расширение рынка, организационно техническое развитие производства, социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды.

2. Функциональная – это разработка, организация и осуществление управленческого процесса; Компоненты: маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческих решений, организация их выполнения, мотивация и регулирование выполняемых решений.

3. Обеспечивающая – состав, уровень качества и организация обеспечения системы управления всем необходимым для ее нормального функционирования; Компоненты: методическая, ресурсная, техническая, кадровая информация и правовое обеспечение.

4. Внешняя среда – факторы макро и микросреды предприятия, инфраструктура региона, влияющая на содержание и качество управленческих решений.

5. Управляющая – совокупность требований к качеству управленческих решений и организации процесса управления персоналом по достижению целей и задач системы; Компоненты: управление персоналом, социология и психология менеджмента, техническая разработка и реализация управленческих решений и прогнозирование в принятии решений.

6.Обратная связь – различная информация поступающая от исполнителей и потребителей к источнику принятия решений.

Правовые основы антикризисного управления

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

• наблюдение;

• внешнее управление;

• конкурсное производство;

• мировое соглашение.

Процедура внешнего управления вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления.

Так, согласно Федеральному закону №6-ФЗ от 08.01.98г. "О несостоятельности (банкротстве)" статья 2 главы I "внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему". В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства.

Рассмотрим остальные судебные процедур банкротства.

Так, "наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника", т.е. это фактически вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.

"конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов" На этой стадии понятно уже не может идти речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, в следствии этой процедуры предприятие как правило ликвидируется

И, наконец, мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Мировое соглашение может содержать условия:

• об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника;

• об уступке прав требования должника;

• об исполнении обязательств должника третьими лицами;

• о скидке с долга;

• об обмене требований на акции;

• об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.

Рассмотрим к каким последствия ведет введение процедуры внешнего управления.

Согласно Статьи 69 Закона "О несостоятельности (банкротстве)" говорится, что: "С момента введения внешнего управления:

• руководитель должника отстраняется от должности, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего;

• прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

• снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

• аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

• вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

Функциональная подсистема антикризисного менеджмента

Этап 1: Диагностика состояния предприятия: установление диагностикой ненормального состояния предприятия, состояние предприятия характеризуется 2 составляющими:

- с экономической т.з. финансовое и технико-экономическое диагностирование – это периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденции развития всех видов деятельности, положения и принятия экономических и социально обоснованных управленческих решений;

- с организационной т.з. – это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования предприятия, способы их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.

Диагностика необходима для выработки стратегии и тактики хозяйственного поведения пред-ия в условиях быстро меняющейся конъюнктуры, когда необходимо ответить «где находится предприятие», «каковы итоги и условия его деятельности».

Предметом диагностирования явл-я финансовый и технико-экономический уровни развития предприятия.

Финансовый уровень – выявление сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми ден-ми средствами для осуществления нормальной хоз-ой деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Технико-экономический уровень – комплексная качественная характеристика уровня развития производственных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

Этап 2: Антикризисное прогнозирование: разработка прогнозов, которые представляют собой научно обоснованные заключения о возможных состояниях объекта в будущем и об альтернативных путях и сроках функционирования предприятия.

Различают статистическое прогноз-е – исследование тенденций изменения показателей на основе стат-их методов; и эмпирическое прогноз-е – основанное на опыте и знаниях маркетологов.

Целью антикризисного прогнозирования является получение научно обоснованных вариантов тенденций изменения финансового и технико-экономического состояния предприятия

Этап 3: Маркетинг: предполагается проведение исследования конъюнктуры рынка с целью выявления характера и силы влияния внешних факторов, определить конкурентные преимущества предприятия, сформировать возможные варианты стратегии его поведения на рынке, выделить факторы успеха, для достижения стратегических целей дальнейшего развития предприятия.

Эта задача реализуется путем диагностики состояния внешней среды, которая позволяет улавливать предпосылки угроз для состояния предприятия.

Для этой цели используется: размер рынка, объем и стабильность спроса, размеры сегментов потребителей, чувствительность рынка к изменениям внешних факторов, уровень конкуренции, конъюнктура рынка ресурсов, сильные и слабые стороны конкурентов.

Этап 4: Антикризисное план-ие: определяются основные показатели ожидаемого развития предприятия с наименьшими затратами и выявляются источники и сроки погашения задолженности перед кредиторами.

В АМ различают 2 типа планирования:

- планирование профилактических мер, которые направлены на предотвращение кризиса;

- планирование финансового оздоровления предприятия, которое находится в состоянии кризиса.

Этап 5, 6: Антикризисные управленческие решения (АУР) – это результат диагностики, планирования и прогнозирования.

АУР должно отвечать на следующие вопросы: что делать? Что делать в 1-ю очередь? Как делать? С какими производственными затратами? В каком количестве? В какие сроки? Где? Что даст выполнение этого решения?

Процесс принятия УР включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблем и формулирование целей, поиск информации и ее обработку, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, дробление целей, формулирование заданий подчиненным, оформление необходимых документов.

Качество УР – это совокупность параметров решения обеспечивающих реальность его реализации, к ним относятся:

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества затрат и сроков.

- степень адекватности теоретической модели к фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Управленческие решения различают следующим способом:

А) по методу их выработки:

- интуитивные УР, основанные на собственном ощущении и интуиции руководителя;

- осмысленные, основанные на здравом смысле и осмыслении ситуации;

- рациональные, опирающиеся на строгие расчеты, полученные с применением методов экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Б) по проявлению характера и настроения руководителя:

- уравновешенные, принятые внимательным критически относящимся к своим действиям руководителем;

- импульсивные, принятые «с наскока» и неподкрепленные экономическими обоснованиями;

- рискованные, не имеющие обоснования и основанные на уверенности руководителя в успешном исходе дела;

- осторожные, отличающиеся сверх критичным подходом к делу и характеризующиеся качеством оценки всех вариантов.

Этап 7: Осуществление антикризисных мер: все антикризисные меры по выполняемым ими функциям можно объединить в 2 группы:

- процедуры-доноры, приносящие предприятию средства значительно преобладающие над затратами связанные с их проведением;

- процедуры-реципиенты, потребляющие средства на их проведение и нацелены на перспективную их отдачу.

Эффективность реализации антикризисных мер оценивается по результату их влияний улучшение состояния предприятия.

Процесс реализации антикризисных мер применительно к деятельности предприятия должника называется антикризисным процессом.

Этап 8: Преодоление конфликтов: АМ связан с возникновением различных конфликтов:

1. конфликт м/у руководителем и собственником, из-за уменьшения или отказа последним в выплате доходов;

2. м/у руководителем и персоналом, по причине кадровых передвижек и высвобождений;

3. м/у представителями старой и новой команд управления в борьбе за упущенную власть;

4. м/у участниками управляющей команды, по причине разных взглядов на управление и развитие предприятия;

5. м/у предприятием и кредиторами, из-за допущенных просрочек платежей;

6. м/у предприятием и гос-ми органами, по той же причине.

Профилактика конфликтов и их преодоление осуществляется в соответствии с известными конфликтологии методами.

Этап 9: Учет результатов осуществления антикризисных процедур: учет выполнения планов, программ, заданий по АМ должен быть организован по таким показателям: кол-во, качество, затраты, исполнители, сроки.

Учет расхода ресурсов целесообразно организовывать по всем выдам ресурсов, видам деятельности, выпускаемой продукции, стадиям ее жизненного цикла, а также по отделам, службам и подразделениям, по товарным рынкам.

Требования к системе учета:

1. возможность вносить исправления и уточнения;

2. пирамидальны тип построения обеспечивающий возможность проникновения вглубь информационного массива;

3. наглядность и простота в использовании;

4. обеспечение учета показателей по всем подсистемам АМ и внешней среды предприятия;

5. учет всех показателей в динамике;

6. обеспечение сопоставимости показателей;

7. автоматизация учета.

Этап 10: Контроль за ходом выполнения решений: специалисты выделяют следующие виды контроля:

1. по стадиям жизненного цикла продукции: контроль на стадии стратегического маркетинга, производства, эксплуатации, технического обслуживания и ремонта;

2. по виду объекта: контроль предметов труда, средств производства, технологии организации процессов, условий труда, документов, информации;

3. по стадии производственного процесса: контроль входной, операционный контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4. по исполнителям: самоконтроль, контроль менеджмента и ОТК, инспекционный, гос-ый;

5. по степени охвата: сплошной и выборочный;

6. по характеру принимаемых решений: активный и пассивный;

7. по режиму: усиленный и нормальный;

8. по степени механизации: ручной, механизированный, автоматический;

9. по периоду охвата: предварительный, текущий, заключительный;

10. по способу получения, обработке инфо-ии: расчетно-аналитический, статистический, регистрационный.

Все нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования и должны быть обоснованы, однозначны, выполняемыми и иметь некоторый резерв.

Предметы контроля можно классифицировать:

• достоверность прогнозов производственных циклов;

• рыночная стратегия фирмы, цели ее развития и перспективы;

• нормативы конкурентно способности на конкретных рыках;

• показатели качества продукции и конкурентов;

• показатели социального развития кол-ва;

• параметры макросреды: экономические, социальные, политические, НТ, рыночные, природно-климатические;

• показатели развития инфраструктуры региона;

• показатели микросреды: клиентура и конкуренты.

Этап 11: Мотивация и регулирование выполняемых решений.

Процесс АМ является цикличным.

Руководители воплощают свои решения в деятельности предприятия, применяя на практике принципы стимулирования и мотивации для достижения целей антикризисного управления. В рамках данного этапа необходимо максимально эффективно использовать личные качества сотрудников и материальное стимулирование, регулировать отношения с персоналом и содержание работ, активизировать методы убеждения и информирования сотрудников, опираться на корпоративную культуру.

Итак, проведённый анализ всех составляющих функциональной

подсистемы антикризисного управления позволяет сделать вывод, что процесс антикризисного управления является цикличным: диагностика — маркетинг— прогнозирование – планирование — принятие управленческого решения — организация его выполнения и осуществление — мотивация — учет результатов — контроль — диагностика — и т.п. (до момента выхода из

кризиса). Цикличность достигается посредством обратной связи. Ее функция видится в непрерывной и последовательной адаптации всей системы антикризисного управления к изменениям конъюнктуры внешней среды.

Эффективность действий, предпринимаемых в рамках системы антикризисного управления, зависит от регулярности ее применения, а также от соблюдения следующих принципов:

• продуманной организационной структуры;

• командной работы;

• четкой документации и фиксации всех происходящих процессов;

• жесткого контроля над всеми операциями;

• наличия отработанных систем финансового анализа, бизнес-планирования, бюджетирования и управления денежными потоками;

• ранней диагностики кризисных явлений;

• срочности реагирования на кризис.

Главные свойства системы антикризисного управления:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Главные особенности процессов и технологий антикризисного управления:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;

• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Главные особенности механизма антикризисного управления:

• мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономию ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр.;

• установка на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

• интеграция по ценностям профессионализма;

• инициативность в решении проблем и поиске наилучших вариантов развития;

• корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций.

Основные проблемы АМ-???