37. Развитие персонала.

Понятие развития персонала и его значение для успешной деятельности организации и карьеры работников.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функции, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенции.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Технология развития персонала включает следующие этапы:

1. Определение количественных и качественных потребностей организации в обучении персонала на уровне (а) предприятия в целом, (б) структурного подразделения, (в) рабочих мест.

2. Распределение ресурсов организации, которое включает выделение финансов на обучение и выбор соответствующих форм и методов обучения с учетом времени обучения.

3. Составление учебных планов и программ.

4. Направление работников на обучение в сответствии с потребностями организации и способностями персонала.

5. Контроль и оценка качества обучения.

Основные формы обучения персонала.

Существуют три основные формы обучения:

1. обучение на рабочем месте, т.е. в своей организации.

2. обучение вне рабочего места, т.е. в образовательных учреждениях

Обучение на рабочем месте в организации, его преимущества и недостатки. Основные методы обучения на рабочем месте: метод близнецов, наставничество, делегирование полномочий, метод усложняющих заданий, ротация.

«Копирование» (дублирование, «сидя рядом с Нелли» или метод близнецов) - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

Наставничество (коучинг) - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.  В результате этого за определенный промежуток времени создает­ся представление о многогранности деятельности и производственных задач.

Преимущества и недостатки:

+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации

- Участники встречаются только с работниками этой же организации

+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью

+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ

- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты

+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии

- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег, в присутствии руководителя

+ Переходить от обучения на учебных примеpax к выполнению реальной работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

+ Относительная дешевизна обучения

+ Возможность сохранить за сотрудником выполнение служебных обязанностей

+ Возможность оперативной проверки достижения результатов

- Большая вероятность потери обучающего начала

+ Методическая и дидактическая проработка материалов

+ Отсутствие давления дефицита времени при отработке навыков

+ Возможность обмена опытом между сотрудниками различных организаций или подразделениями одной организации

- Относительно высокая стоимость обучения

Обучение вне рабочего места, в учебных центрах, его преимущества и недостатки. Основные методы обучения в учебных центрах: лекции, деловые игры, кейс-стади, моделирование, ролевые игры.

Лекции - пассивный метод обучения, используется для изло­жения теоретических и методических знаний, прак­тического опыта. Данная форма наиболее целесообразна при необходимости дать систематический обзор по какой-либо теме и при большом количестве слушателей. Может существовать в качестве отдельного вида занятий, может быть встраиваемой в учебный курс, завершаться семинаром, деловой игрой или специальным упражнением. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь

Деловые игры - представляют собой коллективный метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество).

Case-study - метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путем решения конкретных задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод обу­чения заключается в анализе и групповом обсуждении реальных си­туаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам про­граммы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа информации, принятия решений, разработки стратегии и т.п. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обу­чения.

Ролевые игры – имитационный игровой метод активного обучения, который характеризуется наличием задачи (проблемы) и распределением ролей между участниками ее решения. Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными. Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную поведенческую модель;

обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Преимущества и недостатки:

- Вряд ли точно соответствует потребностям организации

Доступность и частота обычно установлены внешней организацией

+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

+/-Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы

+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, недоступное в стенах организации

- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена

+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри организации

+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы

- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к выполнению реальной работы.

Оценка результатов обучения.

Заключительный и обязательный этап цикла обучения – оценка его эффективности. В конце 1950-х гг. Дональд КиркПатрик предложил четырёхуровневую модель оценки обучения. На сегодняшний день эта система обрела невероятную популярность, зарекомендовав себя как наиболее результативный и профессиональный подход к обучению. Согласно данной модели эффективность обучения необходимо оценивать на четырех уровнях: реакция, обучение, поведение и результаты.

Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение? В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей? Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе обучения?  Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?– речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.  Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?

Оценка обучения может проводиться с использованием опросников, тестов и экзаменов, метода наблюдения и т.п.

В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI), который рассчитывается как соотношение результатов и стоимости программы обучения.

Существуют и другие подходы к оценке эффективности обучения: целевой подход Тайлера; модель Скривенса; модель Стафлебима; натуралистический подход Губа, модель Брюса Аарона. Однако все они в той или иной степени являются производными от модели Киркпатрика или используют ее элементы.