61. Опыт зарубежного внутрифирменного менеджмента персонала.

Западно-европейский опыт управления персоналом. Опыт внутрифирменного менеджмента европейских стран.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки.

В Германии управление персоналом в фирмах имеет следующие особенности:

- Широкое применение посреднических и внешних консультационных фирм, которые работают с подразделениями служб управления персоналом.

- Делегирование ответственности и полномочий в выполнении функций управления персоналом.

- Интернационализация управленческой деятельности, которая выражается в деятельности посреднических организаций, развитии международных контактов, центров подготовки персонала, деятельности государственных органов, специализированных подразделений предприятий, информационных служб; формирование международной управленческой школы.

Приоритетные направления кадровой политики:

- подготовка и повышение квалификации сотрудников;

- совершенствование оплаты труда;

- оценка кадров, продвижение по службе, развитие систем информирования персонала.

В основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Отличительная особенность активной политики рынка труда в Швеции в том, что она носит опережающий характер, т.е. предусматривает заблаговременное создание рабочих мест или мест в системе переподготовки кадров.

В области заработной платы в Швеции сложилась своеобразная система, получившая наименование "солидарной политики зарплат". Она основана на ряде принципов, из которых наиболее важными являются: справедливое распределение доходов пропорционально тяжести труда и его результативности; равное вознаграждение за равный труд для мужчин и женщин, различных возрастных категорий работников, трудящихся предприятий одной отрасли, но разных форм собственности (работник не должен страдать из-за низкой рентабельности своего предприятия); уменьшение вилки зарплат по отраслям экономики между рабочими и служащими. Базовая же цель - общее повышение жизненного уровня в стране.

Заслуживает внимания система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

Опыт внутрифирменного менеджмента персонала в США.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации, целью которого является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

• участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

• создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

• разработка систем участия в прибыли;

• привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Наём и кадровая политика

Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.

Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру

При найме работника в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков сдача экзаменов на должность

Индивидуальная оценка и аттестация работников

Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций

Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

• краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет.

• вечерние курсы

• Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.

• внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400 фирм).

• центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.

• переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

• переподготовка на рабочем месте.

К чертам американского менеджмента также можно отнести следующие характеристики:

Индивидуальный характер принятия решения, Индивидуальная ответственность

Строго формализованная структура управления, Четко формализованная процедура контроля

Индивидуальный контроль руководства

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива

Ориентация управления на отдельную личность, Оценка результатов по индивидуальному результату

Формальные отношения с подчиненными, Подготовка узкоспециализированных руководителей

Жесткий рационализм, индивидуализм, прагматизм, опора на собственные силы.

Опыт внутрифирменного менеджмента персонала в Японии.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

«Корпоративный дух» и групповая ориентация.

В Японии превалирует групповая психология, группизм. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения.

Через групповую ориентацию выражается сильнейшее средство мотивации - «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается лояльность, приверженность, идентификация, слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д.  В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Рабочий день во многих японских фирмах начинается с построения работников и напутствия руководства.

Большинство японских компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместные прогулки, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев и т. п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее рамок.

Система «пожизненного найма». Модернизация системы и переход к гибким формам занятости.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Однако ещё в конце 70-х гг. – нач. 80-х гг. наметился процесс замены системы «пожизненного найма» на более гибкие формы занятости по таким причинам, как старение население, экономический кризис 1974-1975 гг., изменение трудовой философии - у молодежи все заметнее пробуждалось стремление самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело, НТП.

Можно выделить следующие новые или модифицированные формы найма:

1. Повторный (вторичный) наем: увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму, но на худших условиях.

2. Набор временных работников (временный наем)

3. Наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых)

4. Система «арбайто» - наем на короткий период времени на подсобные работы, главным образом студентов, пенсионеров и домохозяек

5. «Пожизненный наем с переводом на другие предприятия», в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной платой, незнакомыми техникой и технологией и т.п.

Система оплаты за труд «по выслуге лет»

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате.

Заработная плата японского работника складывается из трех компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов. Размер базисной ставки зависит от жизненных пиков (до 30 лет – до обзаведения семьёй, после женитьбы и рождения детей, покупка жилья в кредит, достижение производственной зрелости – 40-45 лет, предпенсионный период). Существует надбавка за мастерство (не за индивидуальное, а за групповое), надбавка на семью (на неработающую жену и детей), надбавка за исполнение должности по руководству людьми, надбавка за сверхурочную работу. Бонусы выплачиваются два раза в год — в июне и декабре и их размер определяется прибылями фирмы.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в заработной плате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1

Система синьоризма (система должностного продвижения по старшинству)

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Ротация персонала

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей. В результате каждый работник приобретает несколько специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Вместе с тем расширяется сфера взаимопомощи работников.

Профессиональная переподготовка кадров

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Управление качеством

Японская система хозяйствования опирается на прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции, поэтому центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

В настоящее время фирменная служба качества в Японии складывается из пяти основных функциональных элементов: а) статистический анализ качества; б) «тотальный» контроль качества в рамках фирмы; в) массовое обучение персонала контролю качества; г) пристальное внимание  группам   (кружкам) качества; д) руководство движением за качество со стороны высшего звена управления.

Основные положения концепции «тотального» контроля сводятся к следующему: а) контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции; б) в систему контроля включаются все работники фирмы — от секретаря-машинистки до президента; в) ответственность за качество продукции распространяется на всех работников (отдельных виновников при обнаружении дефектов не ищут); г) высшие эшелоны управления поддерживают мероприятия «тотального» контроля и всячески содействуют их реализации.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Система организации труда «Камбан»

Ее автор — вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно. Система была внедрена в компании в 1972 г., а затем получила распространение и в других японских фирмах. Американцы называют ее системой «как раз вовремя» (Just-in-time), что не совсем точно. Временной фактор не является главной составляющей системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства и, во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство. Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Система «Канбан» способствует экономии сырьевых ресурсов и сокращению производственных потерь. Она направлена на лучшее использование производственных площадей, на укрепление групповых усилий и японской групповой атмосферы на производстве, что создает благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции.