4. Управленческое планирование.

Функция управленческого планирования ориентирована на детализацию процесса реализации принятого управленческого решения.Результатом процесса планирования в организации являет­ся системавзаимосвязанных плановых документов –планов.

План –основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указаниякому, какую задачуив какое времярешать, какиересурсынужно выде­лить на решение каждой задачи. План полезен как раз тем, что в процессе построения плана выявляются и устраняются воз­можные нестыковки, рассогласо­вания, противоречия. Эти рассогла­сования могут возникать, например, между:

• стратегией, тактикой, оператив­ным осуществлением;

• направлением развития, стратеги­ей конкуренции, используемыми средствами;

• выбранным сегментом рынка, ор­ганизационной структурой,систе­мой компенсации сотрудников.

В ходе управленческого планирования решается ряд основных задач эффективного выполнения принятого управленческого решения

• раздробление процесса реализации решения на отдельныеоперации тактического и операционного плана;

• определение временных рамок исполнения этих операций;

• персонификация ответственности за исполнение этих операций и проч.

Совокупность решаемых задач может быть самой различной, но структурырешаемыхзадач опре­деляют те проблемы, которые руководители бу­дут вынуждены встретить на пути ре­ализации поставленных целей. Зада­чи следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ре­сурсными, логическими. Такое цело­стное рассмотрение позволяет избе­жать нестыковок и сформировать ин­тегрированный и согласованный план.

Решение указанных задач требует учета ряда факторов:

• миссии организации;

• результатов анализа внешней среды (экономические аспекты, политические, рыночные, технологические, международные, социальные, конкурентные);

• результатов внутриорганизационной диагностики (сферы обследования: маркетинговая, финансовая, технологическая, кадровая,имидж и культура);

• альтернатив контроля (всеобщий, выборочный, функциональный, скрытый и т. д.).

Процесс планирования услож­няется вместе с ростом размеров ор­ганизации. Так, при индивидуальном планировании может бытьдостаточно лишь понять, что надо делать до нача­ла работ, и таким образом избежать совершения необратимых негативных действий.

Планирование на уровне подразделений ос­новано на:

• формировании согласия относи­тельно целей;

• распределении работ между со­трудниками;

• координации работ;

• принятии персоналом целей работ;

• установлении горизонтальных свя­зей.

Планирование же на уровне орга­низации обязательно должнотакже предусматривать:

• распознавание и разрешение меж­групповых конфликтов;

• распределение работ и ответствен­ности между подразделениями;

• принятие группами целей органи­зации;

• вертикальные и горизонтальные связи;

• координацию деятельности групп и подразделений.

В общем виде процесс планирования включает три подпроцесса (рис. 9.3):

1. деятельность руководителя по планированию,

2. деятельность структурных подразделений по планированию,

3. совместную деятельность руководителя и структурных подразделений по планированию.

Планирование в рамках организации может требовать его стандар­тизации и технологизации. Процесс планирова­ния можно разбить на последовательные стадии:

1. стадия концептуализации:

• подстадия «мозгового штурма» (осознание всех воз­можных проблем и подходов к их решению);

• подстадия здравого смысла (предварительный отсев заведомо фантастических и нереализуемых вариантов);

2. стадияпроверки реализуемости:

• деятельности по формированию и реализации плана;

• оценка потребностей во:

времени;

персонале;

ресурсах;

оборудовании;

• определение:

издержек по формирова­нию и реализации плана;

необходимых инвестиций;

3. стадияпредварительного планирования;

4. стадиядетализированного планирования;

5. стадияреализации;

6. стадияоценки полученных результатов.

Стадия проверки реализуемостивключает в себяоценку:

• альтернатив и вариантов;

• рыночного потенциала;

• издержек;

• возможностей:

• производства;

• технической базы.

Результатами работы стадии проверки реализации являются:

• подробные описания проблем;

• анализ возможностей последних достижений технологий;

• оценка собственного технологиче­ского потенциала;

• проверка реализуемости вариан­тов;

• количественное оценивание сла­бостей, факторов риска,неопре­деленности и форс-мажора;

• сравнение по:

• времени;

• издержкам;

• риску;

• конечным результатам;

• формирование первоначальных:

• целей и критериев;

• оценок издержек;

• плана развития.

Стадиюпредварительногопланированияможно также назвать стадией фор­мирования требований, на которой рассматриваются:

• общее содержание работы;

• цели и их контексты;

• фактические нужды и пожелания потребителя;

• требования потребителя;

• аналогичные:

• работы;

• исследования;

• документации;

• спецификации;

• документация;

• потребности в:

• оборудовании;

• технологиях;

• ресурсах:

материально-финансовых;

трудовых;

информационно-аналити­ческих;

• навыках и умениях:

технических;

функциональных;

административно-управленчес­ких;

• предоставляемые партнерами:

• производственные мощности;

• оборудование;

• услуги;

• документацию;

• расписания работ;

• вспомогательные материалы.

Стадиядетализированногопланированиярассматривает всю организацию как сложную сеть взаимодействующихподразделений. Все используемые инструменты, методы и подходыпланирования должны быть идентифицированы за­ранее во избежание возможных не­стыковок. В планирова­нии должно участвовать высшее и старшее руководство компании, а также руководители функциональ­ных подразделений.

Высшее руководство формирует:

• цели и задачи;

• систему оценки результатов;

• требования;

• основные «правила» и контекст игры;

• рамки:

• время;

• издержки;

• конечные результаты;

• регламенты и процедуры;

• политику;

• формы отчетности.

В обязанности руководителей функциональных подразделений вхо­дит:

• детальное описание решаемых за­дач;

• составление подробных расписа­ний;

• распределение ресурсов;

• определение возможных источни­ков:

• риска;

• неопределенности;

• конфликта.

Старшее руководство:

• выступает посредником между высшими менеджерами и руково­дителями функциональных подразделений;

• проясняет критические вопросы;

• обеспечивает контакты с руковод­ством клиентских компаний.

Принципы эффективного управленческого планирования:

• принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей ипрепятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

• принцип взятых обязательств (плановые обязательствадолжны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

• принцип научной обоснованности и оптимальности;

• принцип своевременности;

• принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

• принцип гибкости (план должен предусматривать возможностьнаступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранятьнеобходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);

• принцип первичности планирования(план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

• принцип плановых предположений(согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);

• принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

• принцип итеративности (процесс планирования долженвключать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

• принцип эффективности планирования(расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

• принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации(находит выражение в составецелевых параметров планирования деятельности организации, видахразрабатываемых планов, в критериях оценки);

• дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

• принципплановых решенийи проч.

Системный характер планирования образуется взаимодействием ряда начал: методологией планирования, системой органов планирования, системой показателей планирования, методикой. Должностные лица организации, которые занимаются формированием плана, должны учитывать два обстоятельства, которые противоречат друг другу:

с одной стороны, план должен быть достаточно детальным, чтобы во­время предвидеть и решать возникаю­щие проблемы, а также, чтобы коор­динировать усилия различных подраз­делений испециалистов;

с другой сто­роны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожи­данные возмущения со стороны внеш­ней среды и чтобы с выгодой использо­вать случайно появляющиеся возмож­ности.

Основные этапы – уровни планирования: миссия, цели, задачи, политика, тактика, курс действий, методы, процедуры, правила, программа.

Возможна классификация типов планов по этим уровням, тоестькаждый уровень – это автономный план. В основе подобной классификации лежат два критерия: процессуальный и иерархический.

Типы управленческого планирования

Для решения конкретных задач управления используется:

• по периоду планирования – краткосрочное, среднесрочное,долгосрочное планирование;

• по цели– стратегическое (заключается в определении миссииорганизации на каждой стадии ее жизненного цик­ла, формированиисистемы целей деятельности и стратегий поведения), оперативное (заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей исредств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей зада­чей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.), операционноепланирование;

• по содержанию планирования– продуктово-тематическое (заключается в формировании плана развития организации, определяющегоме­роприятия по обновлению продукции, совершенствованию тех­нологии и организации производства в организации), ресурсное (включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономи­ческих результатов и эффективности деятельности организации), объемно-календарное планирование (заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, пост­роении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и испол­нителей, распределения работ по отдельным календарным периодам);

• по направленности на среду – внутриорганизационное и внешнеорганизационное планирование;

• по замыслу планирования– планирование качественных изменений и количественных показателей;

• по признаку подчиненности (иерархии) – общеорганизационное планирование, планирование деятельности отдельного подразделения, планирование деятельности отдельного сотрудника;

• по адаптивности– жесткое и гибкое планирование;

• по предмету планирования – проектное планирование, бюджетное, инновационное, кадровое, сбытовое, снабженческое, финансовое, инвестиционное, НИОКР-планирование;

• по результату– желаемое, фактическое, идеальное, рациональное планирование;

• по масштабности – интенсивное и экстенсивное планирование;

• по субъекту планирования – экспертное, коллективное, коллегиальное, индивидуальное планирование;

• по типу предварительного прогноза– рационалистическое (детерминистское) и вероятностное (стохастическое) планирование;

• по приоритетности – первичное и вторичное (план составляется на основе плановых предположений относительно изменения ситуации в ближайшей перспективе) планирование;

• по уровню стандартизации– планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий и проч.

Каждый вид планирования отличается составом решае­мых задач,используемой информации, планируемых пара­метров и степенью ихдетализации, методами выполнения плановых расчетов.

Для российских предприятий различных форм собственности самым актуальным и востребованным является сквозное управленческое планирование – бюджетирование. Разработка регулярных производ­ственных и финансовых планов (бюд­жетов) является важнейшей состав­ляющей планово-аналитической рабо­ты компаний всех без исключения отраслей экономики, при том, что технология бюджетногопроцесса весьма существенно варьиру­ется с учетом отраслевой специфики предприятия. Бюджетирование способствует уменьшениюнерацио­нального использования средств пред­приятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальнымосуществлением.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из трехбюджетов первого уровня:

• операционного, который фокусиру­ется на моделировании будущих рас­ходов и доходов от текущих опера­ций за бюджетный период;

• ин­вестиционного, который рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложе­ний, долгосрочных финансовых вло­жений);

• финансового, целью которого является планирование балансаде­нежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – балансаоборотных средств и текущих обяза­тельств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюд­жетного процесса являютсяплановые формы сводной финансовой отчетнос­ти:

• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выход­ная» форма операционного бюд­жета;

• отчет о движении денежных средств и отчет о движении фон­дов – «выходные» формы финан­сового бюджета;

• отчет об инвестициях – «выход­ная» форма инвестиционного бюд­жета;

• баланс – интегральная «выход­ная» форма, объединяющая ре­зультаты всех трех основных бюд­жетов, составляющих сводныйбюджет предприятия.

Для разработки любого типа плана могут использоваться четыре основных подхода:

• удовлетворенческий подход(ориентирован на выживание при ограниченности и невосполнимости ресурсов);

• подход «от достигнутого» (ориентирован на сохранение ста­тус-кво, текущего состояния организации, изменения стратегии, орга­низационной структуры и тому подобного, рассма­триваются какнежелательные, пото­му что эти изменения могут расстро­ить отлаженное функционирование, улучшение систем управле­ния, планирования поиска и анализа информации не приветствуется);

• адаптационный подход (ориентирован на учет меняющихся условий, подстраивание под них, привлечение дополнительных ресурсов);

• оптимизационный подход(ориентирован на достижение цели при незначительности ресурсного фактора влияния в силу избыточности последнего).

В любом случае план формируется ради достиже­ния результатов, ключевыми из кото­рых являются:

• позиция на рынке;

• интенсивность инноваций в:

• продуктах;

• деятельности;

• производительность:

• руководителей;

• персонала;

• оборудования;

• привносимые ценности:

• последовательность привноси­мых:

ценностей;

издержек;

• отношения затраты/эффектив­ность;

• прибыль:

• абсолютная;

• удельная;

• возврат:

• на собственность;

• на активы;

• на инвестиции;

• продаж;

• моральный климат:

• отношение к работе;

• энтузиазм;

• прогулы;

• ответственность;

• ответственность перед:

• акционерами;

• потребителями и клиентами;

• поставщиками;

• сотрудниками;

• обществом;

• ресурсы, выделенные для дости­жения целей:

• материально-финансовые;

• временные;

• информационные.

Совокупность методов управленческого планирования достаточно обширна, так как вбирает в себя многие из методов управленческого прогнозирования:

• балансовые методы (основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода): метод материально-вещественных балансов, метод стоимостных балансов, метод трудовых балансов;

• методы нормирования(в основу плановых заданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов наединицу продукции): отчетно-статистический метод, опытно-производ-ственный метод, аналитико-расчетный метод (при планировании чаще используются конкретные нормы–опытные, опытно-статистические, цеховые, заводские);

• математико-статистические методы (ориентированы наоптимизационные расчеты на основе различного рода моделей): методылинейного программирования, методы оптимального программирования,методы динамического программирования, методы математическойстатистики, статистический корреляционный метод, комбинаторные методы, методы переводных коэффициентов и балльных оценок, использование условных вероятностей для оценки условной вероятности достижения результата в зависимости от уровня затрат на это, методы теорийрасписаний и игр, методы массового обслуживания и управления запасами, методы матричных моделей, симплексный метод и т. д.;

• метод планирования хозяйственной деятельности предприятия, представляющий собой один из экономических методов менеджмента(основаны на действии социально-экономических законов развитияобщества и экономической сферы);

• методы программно-целевого планирования, как-то: метод дерева целей (взаимопривязка всей совокупности организационных целей итех мероприятий, которые предполагается осуществить; ответственность за исполнение операций возлагается на тех лиц, чьи служебные полномочия созданы для достижения соответствующей цели) и др.;

• методы экспертных оценок;

• метод сетевого планирования, позволяющий учитывать временную и технологическую последовательность выполнения запланированных работ; их обеспеченность необходимыми исполнителями;

• метод использования функций штрафаи проч.

При планировании полезно:

• дать возможность исполнителям строить свои собственные планы;

• в первую очередь сформировать видение и цели;

• предоставить цели и приоритеты плановым работникам;

• поддерживать гибкую, творчес­кую, адаптивную атмосферу;

• сохранять баланс интересов;

• приветствовать интерес и участие представителей высшихэшелонов власти;

• ознакомиться с возможностями бюджета и планируемымирасхо­дами;

• проверять предпосылки, заложен­ные в основу построенияпрогно­зов;

• ориентироваться не только и не столько на сегодняшнее положе­ние организации, сколько на виде­ние ее позиции в будущие моментывремени;

• поощрять лиц, имеющих реальный взгляд на вещи.