40. Служба персонала организации.

Место службы персонала в системе управления организаций. Задачи и основные функции служб управления персоналом. Организационная структура кадровых служб с учетом профиля и размера предприятия. Взаимодействие кадровых служб с линейным руководством и консультантами. Оценка деятельности служб управления персоналом по критериям текучести кадров, абсентеизма, удовлетворенности трудом. Организационные проекты совершенствования системы управления персоналом.

Место службы персонала в системе управления организаций.

Служба управления персоналом, или кадровая служба – это обобщенное понятие, которое обозначает структурные подразделения, занимающиеся разработкой и реализацией кадровой политики, стратегии работы с персоналом в организации.

В современной России кадровые службы чаще всего имеют следующие названия: отдел кадров; управление кадров; служба персонала; департамент кадровой политики и управления персоналом; служба управления персоналом; дирекция человеческих ресурсов и т.п.

Наименования специальностей: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам (кадровик), досьепроизводитель, менеджер по персоналу («менпоперс»), менеджер по отбору персонала, директор по персоналу, HR-менеджер и т.п.

Организационный статус кадровой службы – положение, которое она занимает в системе отношений руководства, подчинения и сотрудничества, т.е. в организационной структуре предприятия, учреждения и т.п.

Организационный статус зависит от следующих факторов:

1. От представления первого руководителя (владельца) предприятия о значимости кадровой службы и понимания им специфики управления персоналом.

2. От численности персонала организации, размера и организационной структуры предприятия.

3. От объема возложенных на службу персонала функций, обязанностей.

4. От деловых и личностных качеств руководителя СП, его авторитета в коллективе, способности налаживать взаимодействие с другими руководителями и представлять интересы своей службы.

5. От профессионализма и работоспособности, ответственности и предприимчивости специалистов СУП.

По мере научного, технического, экономического и социального развития значение этих факторов изменялось, что вызывало изменения функций, структуры, численности и квалификации сотрудников СУП и их организационном статусе.

Все серьезные специалисты по персоналу, как теоретики, так и практики, единодушно утверждают, что в первую очередь необходимо изучить сложившуюся в организации систему управления.

Система управления организацией – это устойчивый комплекс взаимосвязанных подразделений и рабочих мест, в которых реализуются функции управления организацией.

Эту систему подразделений и рабочих мест служба персонала обеспечивает специалистами нужной квалификации, способными и желающими выполнять заданные функции с пользой для организации и с выгодой для себя. Следовательно, служба персонала предназначена для обеспечения жизнедеятельности организации квалифицированными и мотивированными человеческими ресурсами посредством проектирования и применения системы управления персоналом (СУП).

Следствие: прежде чем приступить к работе с персоналом, необходимо изучить систему управления организацией

Задачи и основные функции служб управления персоналом.

Основная цель УП в развивающихся компаниях – формирование личности, обладающей высоким уровнем квалификации, ответственности, вовлеченности в достижение целей организации, командным духом и занимающей активную позицию. Именно такой персонал составляет конкурентное преимущество компании.

Основатель фирмы «Панасоник» Мацусита: «Мы создаем людей, прежде чем продукцию».

Основная цель компании трансформируется в следующие цели СУП:

Интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании.

Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров.

Создание возможностей для развития персонала.

Формирование конструктивных взаимоотношений между администрацией и работниками.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участ­вуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществля­ется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресур­сов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно де­латься на практике в данный момент в сфере управления персона­лом. Решение этих повседневных задач основывается на админист­ративных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом - это конкретные виды уп­равленческих работ, которые образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее орга­низационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

Существуют различные классификации функций.

Американский специалист М.Армстронг в выступлении на II Всероссийском кадровом форуме в Москве (24 ноября 2006 года) предложил классификацию функций в зависимости от характера деятельности и роли СУП.

1. Партнерская функция: интеграция функций УП в общую систему управления, повышение стоимости компании, обеспечение её репутации.

2. Стратегическая функция: предвидение, прогнозирование, разработка и реализации стратегии УП в увязке с общей стратегией.

3. Административно-контрольная функция: реинжиниринг организационных процессов, управление инфраструктурой компании.

4. Регулятивная функция: создание и обеспечение эффективного процесса взаимодействия между администрацией и работниками, формирование организационной культуры, управление изменениями.

5. Обеспечивающая функция: обслуживание деятельности компании (наём, обучение, мотивация персонала и т.п.)

6. Консультационно-методическая функция: внутреннее консультирование по вопросам трудового законодательства, дискриминации, дисциплины, разработка новых методов и технологий УП.

Классификация функций СУП в зависимости от содержания и основных направлений её деятельности, разработанная А.Я.Кибановым:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала: разработка стратегии УП, анализ и оценка кадрового потенциала организации; анализ спроса и предложения рабочей силы на отраслевом и региональном рынках труда; составление перспективных, годовых, квартальных планов по труду и кадрам; кадровый контроллинг, т.е. оценка эффективности трудовой деятельности, удовлетворенности персонала и контроль расходования на УП финансовых и др. ресурсов; организация рекламы; поддержание взаимосвязей с внешними источниками привлечения персонала. Маркетинг персонала может быть: внешним, направленным на поиск потенциальных работников на внешнем рынке труда, и внутренним, цель которого – повышение привлекательности рабочих мест на предприятии не только для внешних претендентов, но и для своих сотрудников.

2. Разработка структуры УП: составление штатного расписания; анализ текучести кадров, аварий, невыходов на работу, жалоб и претензий; выявление имеющихся недостатков в структуре УП и выработка предложений по их устранению; организация рациональной системы учета и движения кадров; разработка и внедрение регламентирующей документации.

3. Наём и учет движения кадров: профориентация и профотбор; оформление и учет приема, перемещения, поощрения и увольнения работников; организация полной занятости на рабочем месте; создание и ведение информационного банка данных о качественном и количественном составе персонала; подготовка отчетов.

4. Развитие кадрового потенциала: введение в должность и адаптация новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации; разработка учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов; организация и проведение аттестаций; формирование кадрового резерва на выдвижение специалистов и руководителей; отбор на вакантные должности; планирование деловой карьеры сотрудников.

5. Регулирование социально-трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и межличностных отношений; разрешение конфликтов; социально-психологическая диагностика персонала; контроль состояния трудовой дисциплины; совершенствование культуры в организации; взаимодействие с профсоюзами и др. общественными организациями.

6. Мотивация и стимулирование труда: нормирование и тарификация труда; разработка показателей и правил оценки результатов труда; внедрение открытой системы оплаты труда; разработка методов стимулирования и форм участия персонала в прибылях и капитале.

7. Регулирование условий труда: оценка условий труда; организация труда и рабочих мест; контроль за соблюдением требований охраны и безопасности труда, психофизиологии, эргономики, технической эстетики; обеспечение оптимального режима труда и отдыха.

8. Оказание юридических услуг персоналу: консультирование по правовым вопросам трудовых отношений; заключение трудовых договоров; рассмотрение жалоб; разъяснение полномочий; согласование распорядительных документов по УП.

9. Развитие социальной инфраструктуры: организация питания, отдыха, медицинского обслуживания и социального обеспечения работников (страхования и пенсий); управление жилищно-бытовым обслуживанием; обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях; организация корпоративных мероприятий.

10. Информационное обеспечение УП: ведение статистики персонала; информационное и техническое обеспечение управления; организация работы СМИ предприятия; обеспечение персонала научно-технической информацией; организация патентно-лицензионной деятельности.

Организационная структура кадровых служб с учетом профиля и размера предприятия.

Современные СУП – это специализированные структурные подразделения аппарата управления организацией, которые выполняют комплекс работ по созданию и обеспечению функционирования системы управления персоналом. Основная цель СУП – разработка и реализация эффективной кадровой политики, направленной на полное обеспечение организации квалифицированными и мотивированными работниками для наилучшего выполнения организационных задач.

Современная СУП – это самостоятельное подразделение, подчиненное либо непосредственно первому руководителю, либо его заместителю по работе с персоналом.

УСПЕШНАЯ РАБОТА СУП ВО МНОГОМ ЗАВИСИТ ОТ ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И МЕСТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

Виды организационных структур СУП.

В настоящее время организационные структуры СУП чаще всего подразделяются на следующие виды: элементарную, линейную, функциональную и матричную.

Элементарная организационная структура СУП: включает двухуровневое руководство, которое состоит из руководителя (менеджера по персоналу) и исполнителя (инспектора по кадрам). Существуют в небольших организациях, либо в филиалах и отделениях крупных компаний.

Достоинства:

1. быстрое принятие решений;

2. оперативная реакция на изменения во внешней среде;

3. неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала.

Недостатки:

1. возможности для проявления волюнтаризма руководителя;

2. сосредоточенность на текущих делах в ущерб стратегическим задачам.

Линейная организационная структура СУП: как правило, реализуется в компаниях, где выполняются однотипные функции и отсутствует профессиональная специализация среди работников. Сотрудники СУП (исполнители) отвечают за свои участки и непосредственно подчиняются руководителю СУП, а тот – руководителю предприятия.

Функциональная организационная структура СУП: самый распространенный вид. Часто используется в компаниях с функциональным разделением труда и функциональной специализацией. Отдельные функции УП закрепляются за соответствующими подразделениями, между которыми устанавливаются отношения координации. Например, наём работников – отдел кадров; обучение и повышение квалификации – отдел подготовки и развития персонала; оплата и стимулирование труда – отдел мотивации персонала и т.п.

Достоинства:

1. четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности;

2. специализация, позволяющая менеджерам по персоналу повышать свою квалификацию и эффективность УП;

3. возможность для руководства сосредоточиться на решении стратегических задач и развитии персонала.

Недостатки:

1. возникновение своеобразных внутриорганизационных перегородок между структурными подразделениями;

2. возможное соперничество за более высокий организационный статус в СУП;

3. необходимость создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура СУП: чаще применяется в зарубежных компаниях. Её базовыми элементами являются не отдельные функции или виды деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые отвечают за выполнение определенного набора функций в зависимости от запросов потребителей и требований рынка.

Достоинства:

1. гибкое реагирование на изменения ситуации внутри и вне предприятия;

2. повышение уровня удовлетворенности сотрудников СУП;

3. реализация творческого потенциала специалистов.

Недостатки:

1. неустойчивость многофункциональных команд и групп, что усложняет руководство ими;

2. частое включение специалистов в разные команды и группы

лишает членов групп постоянного рабочего места;

3. затруднена организация обучения и развития персонала;

4. ослабление контроля вследствие частой смены руководителей групп.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.

• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Взаимодействие кадровых служб с линейным руководством и консультантами.

Учитывая то, что к линейным менеджерам, кроме менеджеров среднего звена, относятся непосредственные руководители фирмы – генеральный директор, или президент, а также его заместители, то вопрос построения взаимоотношений службы HR с этими руководителями носит сугубо личный характер. Первоочередной задачей кадровика должно стать построение доверительных отношений с линейными руководителями, потому что именно они являются основным источником самой ценной информации о состоянии дел в коллективе, на основе которой планируется работа с персоналом. Это информация из первых рук, которую нельзя получить ни у кого другого. Взаимоотношения HR-менеджера с линейным руководителями должны лежать в основе планирования работы кадровой службы с персоналом конкретных подразделений. Линейные менеджеры могут и должны сотрудничать с кадровой службой по следующим вопросам:

определение индивидуальных подходов к работнику;

оценка потенциала каждого из работников;

оценка личностных и деловых качеств;

обсуждение компетенций;

планирование карьеры развития;

формирование первых и второго резервов на выдвижение;

выяснение неформальных лидеров в группах;

выявление "трудоголиков" и лентяев;

определение степени лояльности персонала;

адаптация новичков;

совместная оценка кандидатов при приеме на работу;

разработка программы индивидуального и группового обучения;

планирование ротаций и стажировок;

подходы к мотивации;

вопросы увольнения сотрудников;

хобби и интересы работников.

Различают два вида кадровых консультантов:

Внутренний консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

Основные задачи кадрового консультанта:

1. Индивидуальная, групповая диагностика организации.

2. Формирование групповых норм и организационной культуры.

3. Разработка программ развития персонала (учебные планы и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

В настоящее время компании все чаще прибегают к услугам консультантов по HRM для проведения эффективной профессиональной оценки персонала и/или консалтинга по вопросам кадровой политики. Внешние консультанты, как правило, используются компанией в случаях возникновения нештатных ситуаций в области управления персоналом, когда штатные специалисты по кадрам слабо представляют себе суть и последствия возникшей проблемы. Внешний консультант может объективно и грамотно оценить ситуацию, разъяснить, каким образом подобные проблемы решаются другими компаниями

Оценка деятельности служб управления персоналом по критериям текучести кадров, абсентеизма, удовлетворенности трудом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом:

Показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины. Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безо­пасность и пособия по безработице, оплату промежуточных от­пусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), адми­нистративные расходы. Кроме того, снижается производитель­ность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой рабо­тоспособности данного индивида. Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов - путем лучшего отбора работников, их ори­ентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд прак­тических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника.

Организационные проекты совершенствования системы управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.