2 Формы делегирования:

1)генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);

2)разовое (выполнение задачи носит разовый характер).

Виды делегирования полномочий:

1. Ограниченное делегирование – подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

2. Полное делегирование (Бад-Гарцбургское) - делегируется не только выполнение задачи, но и ответственность за все сделанное. Р.Хён создал ее в 50-х годах прошлого века в Академии руководителей в г. Бад Харцбург (Германия), считая, что это – способ превращения простых исполнителей в активных мыслящих индивидуумов. Его принцип – «руководство в единении с сотрудниками». По замыслу Хёна в идеале система делегирования полномочий должна быть четко описана.

3. Нулевое - делегирование «без ответственности» - подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4. Обратное - перекладывание исполнителем работы и ответственности на начальника

Модели делегирования полномочий

1. «Ёлочка»

1 –высший менеджмент (руководители высшего ранга)

2 –менеджмент обособленных организаций

3 –менеджмент среднего звена

4– менеджмент низших звеньев

В системе «елочка» видно, что права и ответственность вышестоящего руковод­ства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руко­водители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия ру­ководителей низших звеньев.

2. «Матрёшка».

Система «матрешка» –это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответ­ственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Правила делегирования полномочий

Дэвид А. Уэттен (David A. Whetten), профессор Калифорнийского государственного университета:

1. Начинайте с конечной цели.

2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним.

3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий.

4. Установите паритет между правами и ответственностью.

5. Работайте в пределах существующей организационной структуры.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий.

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы.

8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий.

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи.

Виды структур управления: бюрократические и органические (адаптивные)

Традиционно выделяется два типа структур управления организациями: бюрократический и органический.

I Бюрократический тип (механистический):

1. Линейная структура управления – это структура, которая построена на основном принципе – вертикальной иерархии, т. е. соподчиненность звеньев управления сни­зу доверху

Преимущества линейной структуры управления: простота и четкость подчинения, полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений; оперативность в принятии решений;

Недостатки линейной структуры управления: большая информационная перегрузка руководителя; структура пригодна к решению только оперативных текущих задач; структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоян­но меняющимися условиями функционирования организации.

2. Функциональная структура управления – это структура, которая основана на принципе полного распорядитель­ства, заключающегося в том, что выполнение указаний функциональ­ного органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций; ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами;

Недостатки функциональной структуры управления: длительная процедура принятия решений; трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

В чистом виде линейная и функциональная структура встречаются редко, чаще всего применяется

линейно-функциональная структура.

3. Линейно-функциональная структура управления – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций (отдел кадров, юридический отдел, финансовый отдел).

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалис­тов внутри организации;

• ясно выраженная ответственность, исключается дублирование функций в разных подразделениях организации;

• стимулирование про­фессиональной специализации работников, обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональ­ных задач;

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• большое число «этажей управления» между работниками, выполняющими основные и вспомогательные функции, и лицом, принимающим решение;

• замедленность реакции на изменения внешней среды из-за многозвенных бюрократических процедур согласования;

• ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.

4. Линейно-штабная структура управления – это структура, в которой в помощь линейному руководителю создается группа специалистов – штаб или оперативный аналитический отдел. Его зада­чи – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• глубокая проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.

5. Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности организации при усложнении взаимодействий с внешней средой.

Дивизиональная клиентская структура: организация разбивается на дивизионы, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке. Они возникают тогда, когда у организации появляются несколько групп потребителей, которые для нее настолько важны, а потребнос­ти их настолько специфичны, что организация ре­шает создать подразделения, каждое из которых будет обслуживать только свою группу потребителей и действовать как прак­тически независимая единица.

Дивизиональная продуктовая структура: организация разбивается на дивизионы, каждый из которых работает с определенным видом продукции. Ру­ководитель продуктового дивизиона, по сути, командует однопродуктовой компанией. Ему подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту, финансам и т. д.

Дивизиональная региональная структура: организация разбивается на дивизионы, каждый из которых работает с определенным видом продукции на собственном рынке сырья и сбыта.

Преимущества дивизиональной структуры:

• использование дивизионами преиму­ществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;

• организационная гибкость более тесная связь производства с потребителями;

Недостатки дивизиональной структуры:

• затруднено согласование интересов организации и входящих в нее дивизионов;

• плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

• дублирование функций на разных уровнях и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.