10 Право хозяйственного ведения и оперативного управления.

Право хозяйственного ведения и оперативного управления в системе вещного права. Особенности ограниченных вещных прав юридических лиц, право собственника на имущество переданное в хозяйственное ведение или оперативное управление.

Право хозяйственного ведения и право оперативного управления являются производными, зависимыми от прав собственника и не могут, как и любые другие ограниченные вещные права, существовать в отрыве от основного права. Спецификой отличаются как субъекты, так и объекты права хозяйственного ведения и оперативного управления. Субъектами этих прав могут выступать только юридические лица, и притом не любые, а лишь унитарные предприятия и учреждения.

Объектами этих прав являются имущественные комплексы, закрепленные за соответствующими юридическими лицами и остающиеся в собственности их учредителей. Наряду с недвижимым имуществом на праве хозяйственного ведения и оперативного управления могут быть закреплены и движимые вещи.

Например, за государственным образовательным учреждением собственник закрепляет, как правило, не только здание, но и оборудование и инвентарь.

Вещный характер прав хозяйственного ведения и оперативного управления проявляется в сохранении их действия в случае смены их собственника (ст. 300 ГК).

Право хозяйственного ведения - это право государственного или муниципального унитарного предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом публичного собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.

Подобного рода предприятия создаются по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления. Государственное или муниципальное унитарное предприятие, которому имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения, владеет, пользуется и распоряжается этим имуществом в пределах, определяемых законодательством (ст. 295 ГК РФ).

Так, унитарное государственное или муниципальное предприятие не вправе продавать принадлежащее ему на праве хозяйственного ведения недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный капитал хозяйственных обществ и товариществ или иным способом распоряжаться этим имуществом без согласия собственника имущества государственного или муниципального предприятия.

Движимым и недвижимым имуществом государственное или муниципальное предприятие распоряжается только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет, виды которой определены уставом такого предприятия. Сделки, совершенные государственным или муниципальным предприятием с нарушением этого требования, являются ничтожными.

Государственное или муниципальное предприятие не вправе без согласия собственника совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества.

Уставом государственного или муниципального унитарного предприятия могут быть предусмотрены виды и (или) размер иных сделок, совершение которых не может осуществляться без согласия собственника имущества такого предприятия.

Право оперативного управления - это право учреждения или казенного предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом, закрепленным за ним собственником, в пределах, установленных законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества.

Правом оперативного управления имуществом наделяются только специальные субъекты - казенные предприятия и учреждения, финансируемые собственником. Правомочия, составляющие право оперативного управления, имеют строго целевой характер. Собственник-учредитель наделен правом изъять у казенного предприятия и учреждения излишнее, не используемое или используемое не по назначению имущество (п. 2 ст. 296 ГК РФ). Хотя и казенное предприятие и учреждение наделяются имуществом на праве оперативного управления, тем не менее имеются различия в содержании их правомочий по распоряжению имуществом собственника, а также в условиях привлечения собственника к субсидиарной ответственности по долгам учрежденного им субъекта.

Казенное предприятие вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом лишь с согласия собственника этого имущества. В соответствии с законом (п. 1 ст. 19 ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях") федеральное казенное предприятие вправе отчуждать или иным способом распоряжаться принадлежащим ему имуществом только с согласия Правительства РФ или уполномоченного им федерального органа исполнительной власти. Казенное предприятие субъекта РФ вправе отчуждать или иным способом распоряжаться принадлежащим ему имуществом только с согласия уполномоченного органа государственной власти субъекта РФ (п. 1, абз. 2, ст. 19 того же Закона). Муниципальное казенное предприятие вправе отчуждать или иным способом распоряжаться принадлежащим ему имуществом только с согласия уполномоченного органа местного самоуправления.

Уставом казенного предприятия могут быть предусмотрены виды и размер иных сделок, совершение которых не может осуществляться без согласия собственника имущества такого предприятия. Казенное предприятие вправе распоряжаться принадлежащим ему имуществом, в том числе с согласия собственника такого имущества, только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, предмет и цели которой определены уставом такого предприятия. Деятельность казенного предприятия осуществляется в соответствии со сметой доходов и расходов, утверждаемой собственником имущества казенного предприятия.

Учреждение не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом и имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных ему по смете. Если в соответствии с учредительными документами учреждению предоставлено право осуществлять приносящую доходы деятельность, то доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения (ст. 298 ГК РФ).

Отношения по поводу имущества между государственным или муниципальным образовательным учреждением и собственником имеют определенные особенности, которые нашли отражение в Законе "Об образовании" от 10 июля 1992 г. N 3266-1.

Право хозяйственного ведения и право оперативного управления: сравнительный анализ их содержания.

Сравнительные характеристики права хозяйственного ведения и оперативного управления
Право хозяйственного ведения	Право оперативного управления
1. Субъекты вещного права
Государственные и муниципальные унитарные предприятия (ст. ст. 114,     294 ГК РФ)	Государственные и муниципальные унитарные предприятия (казенные предприятия) и учреждения  (частные учреждения, бюджетные и автономные государственные или муниципальные учреждения) (ст. ст. 115, 120 ГК РФ)
2. Собственник имущества
РФ, ее субъекты и муниципальные образования (ст. 114 ГК РФ)	РФ, ее субъекты и муниципальные образования (ст. 115 ГК РФ), а также физические и юридические лица (ст. 120 ГК РФ)
3. Правомочия субъектов в отношении переданного им имущества
Распоряжение движимым имуществом без согласия его собственника.                 Распоряжение недвижимым имуществом с согласия собственника имущества (п. 2 ст. 295 ГК РФ)	Распоряжение имуществом с согласия его собственника. Если в соответствии с  учредительными документами учреждению предоставлено право  осуществлять приносящую доходы деятельность, то доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за их счет имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения (ст. 298 ГК РФ). Казенное предприятие самостоятельно реализует производимую им продукцию (п. 1    ст. 297 ГК РФ)
4. Права собственника в отношении имущества
Собственник имеет право на получение части прибыли от использования имущества, переданного в хозяйственное  ведение (п. 1 ст. 295 ГК РФ)	Собственник имущества вправе изъять лишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество и распоряжаться им по своему усмотрению (п. 2 ст. 296 ГК РФ). Собственник вправе распределять доходы казенного предприятия (только для казенных предприятий) (п. 2 ст. 297 ГК РФ)
5. Ответственность собственника
Если несостоятельность (банкротство) унитарного предприятия вызвана  действиями собственника переданного ему имущества, то на него в случае  недостаточности имущества  предприятия может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам (п. 7 ст. 114 ГК РФ)	Собственник несет субсидиарную ответственность по обязательствам такого предприятия при             недостаточности имущества (п. 5 ст. 115 ГК РФ). Указанное правило не распространяется на  учредителей автономного учреждения

Унитарные государственные и муниципальные предприятия

Унитарное предприятие — коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником этого имущества.

Унитарность характеризуется:

• созданием юридического лица путем выделения собственником определенной имущественной массы, а не объединения собственности нескольких лиц;

• сохранением права собственности на имущество за учредителем;

• закреплением имущества за юридическим лицом на ограниченном вещном праве (хозяйственного ведения или оперативного управления);

• неделимостью имущества;

• отсутствием членства;

• единоличными органами управления.

Цель деятельности унитарных предприятий — решение государственных задач на коммерческой основе

В соответствии с ГК РФ унитарные предприятия могут создаваться только в форме государственных и муниципальных предприятий, основанных: на праве хозяйственного ведения (ГУПы и МУПы); на праве оперативного управления — федеральные казенные предприятия (КУПы)

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, владеет, пользуется и распоряжается переданным ему имуществом в пределах, определяемых ГК РФ. Такое предприятие не вправе продавать переданное ему собственником недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или иным способом распоряжаться этим имуществом без согласия собственника. Остальным имуществом, принадлежащим государственному предприятию, оно распоряжается самостоятельно.

Собственник имущества, находящегося в хозяйственном ведении унитарного предприятия, решает вопросы создания предприятия, определения предмета и целей его деятельности, его реорганизации и ликвидации, назначает руководителя предприятия, осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего государственному предприятию имущества. Собственник имеет право на получение части прибыли от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия;

казенные государственные унитарные предприятия

Унитарное предприятие на праве оперативного управления (казённое предприятие) создаётся, реорганизуется и ликвидируется в соответствии с решением правительства РФ.

Казённое предприятие вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закреплённым за ним имуществом лишь с согласия собственника этого имущества и в пределах, не лишающих казённое предприятие возможности осуществлять деятельность, предмет и цели которой определены уставом. Порядок распределения и использования доходов казённого предприятия также определяется собственником и фиксируется в его уставе. Избрание и освобождение на должность руководителя осуществляется федеральным органом правительства, утвердившим его устав. Деятельность казённого предприятия осуществляется в соответствии со сметой расходов, утверждаемой собственником его имущества.

Собственник имущества, закреплённого за казённым предприятием на праве оперативного управления, вправе изъять излишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению.

Казённое предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но при его недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам несёт Российская Федерация.

Казённое предприятие не имеет права учреждать иные предприятия, входить в состав других юридических лиц и, что существенно сокращает его возможности, заниматься последующим внедрением и развитием научных разработок или иным образом участвовать в рыночных отношениях;

учреждения, созданные собственником

Учреждение — это организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных и иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично (ст. 120 ГК РФ).

Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами (п. 2 ст. 120 ГК РФ). Учреждение полностью или частично финансируется собственником. Имущество учреждения закрепляется за ним на праве оперативного управления.

Оно не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом. Собственником этого имущества остается учредитель. Он вправе изъять излишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество или перераспределить закрепленное за учреждением имущество. Если в учредительных документах учреждению предоставлено право осуществлять приносящую доходы деятельность, то доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе.

МЕТОД ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  – метод технико-экономического исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов.

Метод ФСА обеспечивает единство функционального и стоимостного подходов для повышения эффективности системы управления персоналом. Одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, который имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления персоналом, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган.

Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям — системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции, их качество. Например, одну и ту же функцию по диспетчированию производства два разных диспетчера выполняют по-разному. То же самое можно сказать о целом подразделении. Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние. Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения цели, которая является объективно обусловленной.

Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества. Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления персоналом имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем. Однако следует иметь в виду, что она еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Что же такое стоимость функций управления? Это прежде всего, затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату  работников СУП с отчислениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских принадлежностей и т.п..

Метод ФСА позволяет выявить:

- лишние или дублирующие функции управления персоналом,

- функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,

- определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом;

- оценить стоимость выполнения управленческих функций и др.

Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский.

Подготовительный этап:

комплексное обследование состояния производства и управления организацией; выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа; составление рабочего плана деятельности;

издание приказа о проведении ФСА.

При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап:

сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап:

формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция; анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления; расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

Творческий этап:

1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления; 2) формулирование на их основании вариантов реализации функций; 3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

Исследовательский этап:

1. описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации; 2) разработка проекта новой системы управления персоналом;

3. обоснование системы  управления персоналом или её отдельной подсистемы.

Рекомендательный этап:

1. анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода,

2. принятие решения о порядке его внедрения;

3. составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.

Этап внедрения результатов:

1. социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению; 2) разработка системы мотивации по внедрению проекта; 3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; 4) оценка экономической эффективности реализации проекта.

Вывод: ФСА показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персонала.

Адаптация

Понятие адаптации носит многогранный характер, но главным отличием человека является то, что решающую роль в процессе поддержания адекватных отношений в системе «индивидуум-среда», в ходе которого могут изменяться все параметры системы, играет психическая адаптация.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько ас­пектов трудовой адаптации:

• психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

• социально-психологический — приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе;

• профессиональный — постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.);

Под социально-психологической адаптацией мы понимаем процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности, который (процесс) позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать связанные с ними значимые цели, обеспечивая в то же время соответствие максимальной деятельности человека, его поведения, требованиям среды.

В отличие от социально-психологической адаптации, профессиональная адаптация — это социаль­ный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в кото­ром личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявля­ется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информа­ции и ее практической реализации; росте всех видов активности; удов­летворенности различными сторонами трудовой деятельности.

В ходе теоретического рассмотрения проблемы, можно сказать, что на процесс адаптации оказывают влияние как личностные (субъективные) так и объективные факторы. Объективные (в трудовой организации — это факторы, связанные с производственным процес­сом) — факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производст­венных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер кол­лектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

Процесс адаптации можно разделить на четы­ре этапа:

1. оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной програм­мы адаптации;

2. ориентация;

3. действенная адаптация;

4. функционирование.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Изменение концепции кадровой работы в современных организациях (от управления персоналом к развитию человеческих ресурсов) вызвало волну интереса к тренингу, как методу адаптации сотрудников. Новый всплеск группового движения отличается усиленным вниманием к анализу эффективности различных форм тренинга в организациях. Эффективность тренинга в организационном контексте понимается, как его способность содействовать повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудников.

2.5.2. Этапы программы адаптации.

Этап 1.

Общая часть предполагает формирование общего представления о предприятии, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений предприятия и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы, условия труда и т.п.). В зависимости от категории принимаемого работника, общая часть может быть более или менее полной.

Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о предприятии, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению.

Рекомендуемые вопросы ориентировочного собеседования.

1. Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повы­шение квалификации;

• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

• правила пользования телефоном внутри предприятия;

• правила использования различных режимов рабочего времени;

• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

• оплата выходных, сверхурочных.

Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с Генеральным директором.

Этап 2.

Практическое знакомство ново­го работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. .

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу подразделения и показ основных помещений. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела кадров.

Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Основные вопросы:

• Рабочие обязанности и ответственность;

• Детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

• Разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в це­лом;

• Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

• Длительность рабочего дня и расписание;

• Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Так же в ходе проведения ознакомления рекомендуется затронуть следующие вопросы:

1. Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;

• пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

• возможности обучения на работе;

• наличие столовой, буфетов;

• другие услуги организации для своих сотрудников.

2. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;

• меры предосторожности;

• предупреждение о возможных опасностях на произ­водстве;

• правила противопожарной безопасности;

• правила поведения при несчастных случаях и поря­док оповещения о них.

3. Служба быта:

• организация питания;

• наличие служебных входов;

• условия для парковки личных автомобилей;

4. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;

• стоимость оборудования;

• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 3.

Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника. Обсуждаются следующие вопросы:

1. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

• отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

2. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида рабо­ты или данного подразделения;

• поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

• гигиенические стандарты;

• охрана и проблемы, связанные с воровством;

• отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

• правила поведения на рабочем месте;

• вынос вещей из подразделения;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (перекуры, обед);

• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

• использование оборудования;

• контроль и оценка исполнения.

Этап 4.

Действенная адаптация. Рекомендовано для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначить наставника. Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю. Так же на этом этапе проводиться социально-психологический тренинг.

Цель тренинга:

1) развить навыки эффективного взаимодействия;

1. активизировать процесс самосознания, самоидентификации себя как профессионала.

Задачи тренинга:

1. Обучение умениям и навыкам установления контактов.

2. Обучение этике делового взаимодействия.

3. Формирование коммуникативных умений и навыков

4. расширение возможностей установления контакта в различных ситуациях общения;

5. отработка навыков понимания других людей, себя, а также взаимоотношений между людьми;

6. активизация процесса самопознания и самоидентификации;

7. профессиональное самоопределение.

Оценка персонала в технологии ассессмент-центра

Оценка персонала – это процедура проверки соответствия профессионально-деловых и личностных качеств человека требованиям к определенной должности.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы:

• При приеме на работу - необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности.

Если оценке персонала при приеме на работу новых сотрудников уделено достаточное внимание - появляется возможность:

- оценить степень развития у кандидата профессионально важных качеств;

- выявить потенциальные его возможности;

- дать рекомендации по использованию и профессиональной подготовке.

• При поощрении - необходимо оценить, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы.

• При продвижении - необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций.

• При обучении - необходимо оценить уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка.

• При реорганизации - необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее эффективных и именно их оставить в новой организации.

• При сокращении или увольнении - необходимо оценить перспективы и дать человеку точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным (или подобрать программы переобучения).

Среди общих целей проведения оценки персонала выделяют:

• осуществление мониторинга качественного состояния персонала и выявление тенденций его изменения;

• создание системы заработной платы и ее использование для управления трудовой мотивацией, а также дифференциация заработной платы с учетом полезной отдачи сотрудников;

• обсуждение «идеального профиля» сотрудника на данной позиции, установление стандартов результативности труда для каждой позиции и критериев ее оценки;

• оценка способностей сотрудников к профессиональному продвижению и создание индивидуальных планов развития для персонала, включающих программы обучения и др.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следую­щие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кан­дидатов, претендующих на одно рабочее место;

- изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью форми­рования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следую­щие цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика с целью профориентации.

В зависимости от целей и итогов оценки, ее результатами могут являться следующие действия:

1. В случае выявления несоответствия полученных итогов оценки намеченным критериям – анализ причин, разработка планов их устранения. Если причиной является недостаточная подготовка сотрудников – принятие решения об обучении, разработка программ (индивидуальных и общих).

2. В случае, если целью (или одной из целей) оценки было выдвижение перспективных сотрудников в кадровый резерв для обеспечения новых или усовершенствованных бизнес-процессов, – создание (или пополнение) такого резерва, разработка соответствующих программ.

3. В случае соответствия полученного итога намеченным образцам и стандартам – организация обратной связи с сотрудниками с целью поддержания их успешности и придания им уверенности в заинтересованности руководителя в дальнейшей работе каждого сотрудника.

Оценка может быть единовременной и периодической. Периодическая оценка персонала является реальным инструментом для поэтапного продвижения организации к поставленным целям, так как она позволяет: 1) строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями организации (результат оценки указывает на соответствие поведения работника стратегическим и тактическим целям организации); 2) создать систему обратной связи с персоналом.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Ошибками «встраивания» оценки в организационные процессы являются:

• Оцениваемый не наблюдается в дальнейшем и, возможно, не имеет бо­лее мотивации к изменению.

• Оцениваемый воспринимает обратную связь как дополнительную инфор­мацию, которую «неплохо иметь», но которая слабо касается работы.

• Оцениваемый осознает обратную связь как единичное или очень редкое «событие», не имеющее продолжения и не требующее отчетности.

• Оценивающий не воспринимает происходящее как получение данных, которые будут использоваться, что ослабляет его мотивацию к участию и/или обеспечению подлинной обратной связи.

Проблему объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной техно­логии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен (Т.Ю. Базаров, Е. Аксенова):

1) объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно - относительно свободно от влияния ситуативных фак­торов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, слу­чайных);

3) достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен ре­альный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен по­тенциально;

5) комплексно - оценивается не только каждый из членов органи­зации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможно­сти организации в целом;

6) процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдате­лям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Требования к оценке в рамках технологии Центра оценки:

• система критериев оценки специально разрабатывается для каждой программы Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора “профессионально важных качеств”), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников;

• процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

• оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями- сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

• каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

• оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность профессиональной деятельности испытуемых в различных областях практики;

• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во временидля достижения большей объективности.