66.Сутність вартісно-орієнтованого підходу в управлінні корпоративними фінансами.

VBM – концепція управління фінансами (прогресивний фінансовий менеджмент), означає підхід до прийняття фінансово-економічних рішень, що ґрунтується на пріоритетності фінансових інтересів власників та необхідності максимізації ринкової вартості власного капіталу (Shareholder Value) з урахуванням цілей стейкхолдерів як додаткової умови.

Основна ідея VBM – полягає в управлінні фінансовими параметрами підприємства на основі оцінки, планування та контролю чинників, які визначають його вартість.

Як система заходів та інструментів, спрямованих на примноження капіталу власників підприємства, на передових підпр. VBM відноситься до першорядних завдань керівництва.

VBM концентрується на таких питаннях:

-Як краще можна оцінити внутрішню вартість підприємства? (DCF, CVA, EVA)

-Які заходи слід реалізувати для зрост. вартості підприємства ?

-Яким чином можна примусити (стимулювати) менеджмент до

вжиття заходів, спрямованих на зростання вартості ?

67.Сутність контролінгу, історичні аспекти його становлення і розвитку.

Фін. контролінг - система інформ. забезпечення координ. всіх підсистем управління, що передбачає використання методів та процедур з бюджетування, страт. планування, управл. обліку, фін. діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутр. контролю, які в сукупності зорієнтовані на підвищ. ефективності фін.-екон. фін. рішень і збільш. вартості компанії.

1. Реєстраційна концепція (виникла на початку 20-го сторіччя й активно розвивалася до 30-х років).

2. Обліково-аналітична концепція (її виникнення в значній мірі пов’язане з економічною кризою 30-х років).

3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася у 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва, розвиток бюджетування).

4. Координаційно-навігаційна концепція (почала своє активне становлення наприкінці 80-х на початку 90-х років, KPI).

5. Концепція стратег. навігації (лише формується і широкого застосування не отримала) - постановка й вирішення задач інформаційно-аналітичної підтримки стратег.менеджменту

6. Концепція контролінгу, спрямована на оптимізацію інтересів зацікавлених осіб в рамках концепції Corporate Governance (перебуває в стадії становлення)

На пострад. просторі:

1991 – 1995 рр. – Облік витрат

1996 – 1997 рр. – Облік витрат і результатів

1998 – 1999 рр. – бюджетування й управління витратами в розрізі продукта, клієнта тощо

2000 – ц.ч. рр. – постачальник та інтерпретатор інформації, координатор оперативної діяльності

68.Сутність та концептуальні основи стратегічного фінансового контролінгу.

До теперішнього часу не існує чіткого визначення стратегічного контролінгу. Одні спеціалісти розгляд. його як надання інфор., що забезпечує підтримку прийняття в організації стратегічних фін. рішень, інші – як спосіб аналізу фінансової інфор. про ринки продукції компанії, витрати конкурентів, структурах витрат та відслідковування стратегії підпр. та стратегії суперників на цих ринках протягом деяких звітних періодів.

Основні напрями, що характ. систему стратег. контролінгу:

•пошук інформ. за межами підпр. про конкурентів та її аналіз;

•визначення залежності між страт. позицією, обраною компанією, та очікуваним застос. внутр. звітності підпр. з точки зору страт. позиціонування;

•отримання конкур. переваг за рахунок аналізу способів скороч. витрат та (або) ланцюга цінності та оптимізації факторів витрат.

Для формування концептуальних основ страт. контролінгу візьмемо за основу твердження, що стратегічний фінансовий контролінг – це певний спосіб відображення фін. і облікових проблем підприємства. Стратегічний фінансовий контролінг фокусується на певних ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності.

Теорія страт. фін. контролінгу концен. увагу на зобов’язаннях підпр. та альтерн. можливостях. Їх конкр. полягає в такому:

1) Підприємства беруть на себе низку ділових зобов'язань, які в результаті приводять до обміну економічними цінностями посередством ділових операцій.

Ефект від аналізу подібного роду зобов'язань полягає в тому, що стає зрозумілим, як змінюються ціни на підприємстві за певний період часу, а також ступінь схильності підприємства до ризику.

Проблема полягає в тому, щоб проаналізувати й оцінити наслідки взятих зобов'язань.

2) менеджери є агентами різних зацікавлених груп (зокрема власників підприємства). Вони не завжди виконують зобов'язання згідно з прийнятою стратегією підприємства чи найбільш ефективним способом. Крім того, право укладання зобов'язань розподіляється за різними рівнями менеджменту, а в деяких випадках делегується окремим особам чи фірмам поза даним підприємством.

Це зумовлює необхідність контролю як між посередниками (особами, зацікавленими в роботі підприємства) й керівництвом, так і між керівниками різних рівнів управління.

3) Зобов'язання призводять до змін цінностей всередині підпр., які реалізуються в матеріальній формі у вигляді грош. потоків. Гроші – первин. ресурс будь-якого підприємства або, інакше, - ресурс, на якому баз. усі інші ресурси підприємства.

Розуміння механізму руху грош. потоків є основою розв'язання основної проблеми добробуту підпр. та його процвітання.

4) Зобов'язання беруть на себе курівники, які мають право на управління потенціалом підприємства.

Проблема керівництва полягає в правильному визначенні цього потенціалу, підвищення його рівня та прийняття рішень про найбільш ефективне використання.

Таким чином, стратегічний фінансовий контролінг можна визначити як фінансовий аналіз проблем, пов’язаних з чотирма факторами: зобов'язаннями, контролем, грошовими потоками (витратами) та потенціалом підприємства.